2021 نامه به سهامداران

در طی 25 سال گذشته در آمازون ، من این فرصت را داشتم که روایات ، ایمیل ، نامه و کلیدی را برای کارمندان ، مشتریان و شرکا بنویسم. اما ، این اولین باری است که من افتخار نوشتن نامه سهامدار سالانه خود را به عنوان مدیرعامل آمازون داشتم. جف نوار را بر روی این نامه ها تنظیم کرد و من سعی خواهم کرد که آنها را ارزش خواندن داشته باشم.

هنگامی که این بیماری همه گیر در اوایل سال 2020 آغاز شد ، تعداد کمی از مردم فکر می کردند که به همان اندازه گسترده یا طولانی مدت خواهد بود. هر نقشی که آمازون در جهان تا آن زمان ایفا کرده است ، بیشتر بزرگ می شود زیرا بیشتر مکانهای فیزیکی برای مدت طولانی تعطیل می شوند و مردم روزهای خود را در خانه می گذراندند. این بدان معناست که صدها میلیون نفر برای PPE ، غذا ، پوشاک و موارد مختلف دیگری که به آنها کمک کرده است در این زمان بی سابقه حرکت کنند ، به آمازون اعتماد کردند. مشاغل و دولت ها نیز مجبور بودند شبانه از کار با همکاران و فناوری به صورت از راه دور کار کنند. AWS نقش مهمی در فعال کردن این تداوم تجارت داشت. این که آیا شرکت ها شاهد افزایش تقاضای فوق العاده ای هستند ، یا با کاهش مصرف خارجی ، به سرعت کاهش می یابند ، خاصیت ارتجاعی ابر برای مقیاس سریع و پایین آمدن به سرعت ، و همچنین عملکرد غیرعادی گسترده AWS به میلیون ها شرکت کمک کرد تا با این شرایط دشوار تنظیم کنند.

AWS و مشاغل مصرف کننده ما در طول همه گیر مسیرهای تقاضای متفاوتی داشته اند. در سال اول این بیماری همه گیر ، درآمد AWS در سال 2020 در سال 2020 با یک پایگاه 35 میلیارد دلار درآمد سالانه در سال 2019 با یک کلیپ سریع - 30 ٪ در سال ("Yoy") رشد کرد - اما کندتر از رشد 37 ٪ YOY در سال 2019این امر تا حدودی به دلیل عدم اطمینان و کندی تقاضا بود که بسیاری از مشاغل با آنها روبرو شدند ، بلکه بخشی از آن برای شرکت های کمک کننده ما برای پس انداز پول ، ردپای AWS خود را بهینه می کنند. به طور هم زمان ، شرکت ها در حال عقب نشینی بودند و آنچه را که می خواستند تغییر دهند از همه گیر تغییر می کردند. بسیاری به این نتیجه رسیدند که آنها نمی خواهند خود را به مدیریت زیرساخت های فناوری خود ادامه دهند و تصمیم گرفتند که حرکت خود را به سمت ابر تسریع کنند. این تغییر توسط بسیاری از شرکت ها (همراه با بهبود اقتصاد) به رشد مجدد درآمد AWS به 37 ٪ YOY در سال 2021 کمک کرد.

برعکس، درآمد مصرف کننده ما در سال 2020 رشد چشمگیری داشت. در سال 2020، درآمد مصرف کننده بین المللی آمازون و آمریکای شمالی 39 درصد در سال بر اساس درآمد بسیار بزرگ 245 میلیارد دلاری در سال 2019 رشد کرد. و این رشد خارق العاده تا سال 2021 با افزایش 43 درصدی درآمد در سه ماهه اول 2021 ادامه یافت. این اعداد خیره کننده هستند. ما معادل رشد پیش بینی شده سه ساله را در حدود 15 ماه متوجه شدیم.

با شروع دوباره جهان از اواخر سه ماهه دوم 2021، و افراد بیشتری برای غذا خوردن، خرید و سفر جرأت کردند، هزینه های مصرف کننده دوباره در بسیاری از نهادها توزیع شد. ما مطمئن نبودیم که در سال 2021 چه انتظاری داشته باشیم، اما این واقعیت که ما با نرخ های دو رقمی به رشد خود ادامه دادیم (با نرخ رشد سالانه ترکیبی مصرف کننده 29 درصدی دو ساله، دلگرم کننده بود زیرا مشتریان از نقش آمازون برای آنها در طول این دوره قدردانی کردند. همه گیری، و شروع به استفاده از آمازون برای مقدار بیشتری از خریدهای خانگی خود کردند.

این رشد همچنین چالش های کوتاه مدت لجستیک و هزینه را ایجاد کرد. ما 25 سال اول آمازون را صرف ساختن یک شبکه تکمیلی بسیار بزرگ کردیم و سپس مجبور شدیم آن را در 24 ماه گذشته دو برابر کنیم تا تقاضای مشتریان را برآورده کنیم. همانطور که ما این ظرفیت جدید را آنلاین می کردیم، بازار کار به طور قابل توجهی تنگ تر شد و هم دریافت تمام موجودی هایی را که فروشندگان و فروشندگان ما می خواستند برای ما ارسال کنند و هم قرار دادن آن موجودی به مشتریانی که معمولاً انجام می دهیم چالش برانگیز بود. همراه با کمیاب شدن و گرانتر شدن ظرفیت حمل و نقل اقیانوس، هوا و حمل و نقل، هزینه های حمل و نقل و بهره وری اضافی را ایجاد کرد. زنجیره های تامین به گونه ای مختل شده بود که هیچ یک از ما قبلا ندیده بودیم. امیدوار بودیم که تاثیر عمده کووید-19 با نزدیک شدن به پایان سال 2021 کاهش یابد، اما پس از آن omicron در دسامبر تلاش کرد، که پیامدهای جهانی داشت، از جمله تأثیر بر توانایی افراد برای کار. و سپس در اواخر فوریه، با تهاجم روسیه به اوکراین، هزینه های سوخت و تورم به مسائل بزرگتری تبدیل شدند که می توان با آن مبارزه کرد.

بنابراین، سال 2021 سالی دیوانه کننده و غیرقابل پیش بینی بود که روندی را از سال 2020 ادامه داد. اما، من به تعهد و تلاش باورنکردنی کارمندانمان در سراسر جهان افتخار می کنم. من مطمئن نیستم که هیچ یک از ما بدون فداکاری و تلاش های فوق العاده ای که تیم هایمان در این دوره نشان دادند، همه گیری را به همین شکل پشت سر می گذاریم، و من برای همیشه سپاسگزارم.

این یک شرکت با هر اندازه طبیعی نیست که بتواند به چیزی که ناپیوسته و غیرقابل پیش بینی است پاسخ دهد ، زیرا این بیماری همه چیز معلوم شد. این در مورد آمازون چیست که انجام این کار را برای ما امکان پذیر کرده است؟به این دلیل است که ما از شروع ایستاده شروع نمی کردیم. ما تقریباً دو دهه است که در حال تکرار و بازسازی توانایی های تحقق خود بودیم. در هر شغلی که دنبال می کنیم ، دائماً در حال آزمایش و اختراع هستیم. ما از تجربیات مشتری ، خواه خود ما هستند یا نه ، الهی ناراضی هستیم. ما معتقدیم که این تجربیات مشتری همیشه می تواند بهتر باشد و ما در تلاش هستیم تا زندگی مشتریان را هر روز بهتر و آسان تر کنیم. زیبایی این مأموریت این است که شما هرگز از باند فرودگاه خارج نمی شوید. مشتریان همیشه بهتر می خواهند ، و کار ما هم گوش دادن به بازخورد آنهاست و تصور می کند چه چیز دیگری ممکن است و از طرف آنها اختراع می کند.

مردم غالباً تصور می كنند كه اختراعات در حال تغییر بازی كه آنها را تحسین می كنند فقط از سر كسی بیرون می آیند ، لامپ خاموش می شود ، تیمی به این ایده اعدام می شود و Presto-شما یک اختراع جدید دارید که برای مدت طولانی موفقیت شکسته است. این به ندرت ، اگر همیشه ، چگونه اتفاق می افتد. یکی از حقایق کمتر شناخته شده در مورد شرکتهای نوآورانه مانند آمازون این است که آنها بی امان در حال بحث و گفتگو ، تعریف مجدد ، تینک زدن ، تکرار و آزمایش هستند و می توانند بذر یک ایده بزرگ را بدست آورند و آن را به چیزی تبدیل کنند که با مشتریان طنین انداز شود و به طور معناداری مشتری خود را تغییر دهدتجربه را در مدت زمان طولانی تجربه کنید.

بگذارید چند نمونه آمازون را برای شما بیان کنم.

شبکه تحقق ما: بازگشت به همه گیر ، هیچ راهی وجود ندارد که بتوانیم در مارس 2020 روی شبکه تحقق خود کار کنیم و هر چیزی را که به آنچه مشتریان ما نیاز داشتند ، راضی کنیم. ما 20 سال در شبکه تحقق خود نوآوری کرده ایم ، دائماً سعی می کنیم زمان را برای دریافت اقلام به مشتریان کوتاه کنیم. در اوایل دهه 2000 ، ما به طور متوسط 18 ساعت طول کشید تا یک مورد را از طریق مراکز تحقق و کامیون مناسب برای حمل و نقل دریافت کنیم. حالا ، دو نفر را به ما می برد. برای ارائه به همان اندازه قابل اعتماد و مقرون به صرفه و مقرون به صرفه ، و برای خدمت به اعضای نخست وزیر آمازون که انتظار حمل و نقل را در چند روز دارند ، ما سالها در ساخت مجموعه گسترده ای از مراکز تحقق ، یک لجستیک و قابلیت حمل و نقل قابل توجه صرف کردیم و چگونه این کار را انجام دادیمتقریباً همه چیز در امکانات ما. برای چشم انداز ، در سال 2004 ، ما هفت مرکز تحقق در ایالات متحده و چهار در سایر نقاط جهان داشتیم و هنوز ایستگاه های تحویل اضافه نکرده ایم ، که مراکز تحقق و مرتب سازی ما را به وانتهای تحویل آخرین مایل متصل می کنید که می بینید رانندگی می کنیددر اطراف محله خودبه سرعت به پایان سال 2021 ، ما 253 مرکز تحقق ، 110 مرکز مرتب سازی و 467 ایستگاه تحویل در آمریکای شمالی داشتیم که با 157 مرکز تحقق اضافی ، 58 مرکز مرتب سازی و 588 ایستگاه تحویل در سراسر جهان. شبکه تحویل ما به بیش از 260،000 راننده در سراسر جهان افزایش یافت و ناوگان باربری هوایی آمازون ما بیش از 100 هواپیما دارد. این نشان دهنده سرمایه گذاری بیش از 100 میلیارد دلار و تکرارهای بی شماری و پیشرفت فرآیند کوچک توسط بیش از یک میلیون آمازونی در یک دهه و نیم گذشته است.

با کمال تعجب ، درست قبل از شروع Covid ، ما تصمیم گرفتیم که طی چند سال سرمایه گذاری میلیاردها دلار افزایشی را برای ارائه تعداد فزاینده ای از محموله های اولیه در یک روز سرمایه گذاری کنیم. این ابتکار عمل با چالش های همه گیر کاهش یافت ، اما ما از آن زمان تمرکز خود را از سر گرفتیم. ارائه تعداد قابل توجهی از محموله ها در یک روز سخت است (به ویژه در میلیون ها موردی که ما ارائه می دهیم) و در ابتدا گران است که زیرساخت ها را برای مقیاس کارآمد ایجاد می کنیم. اما ، ما معتقدیم که بیش از 200 میلیون مشتری نخست ما ، که به وضوح به شما می گویند سریعتر همیشه بهتر است ، این را دوست خواهند داشت. بنابراین ، این توانایی برای حمل و نقل میلیون ها مورد در طی دو روز (و یک روز به طور فزاینده) از یک لحظه AHA نبود و در یک یا دو سال توسعه نیافته است. با قرار دادن خودمان در کفش مشتریان ، دانستن آنچه آنها می خواستند ، سازماندهی آمازونی ها برای همکاری با یکدیگر برای اختراع راه حل های بهتر و سرمایه گذاری مقدار زیادی از منابع مالی و مردم بیش از 20 سال ، به سختی درآمد کسب شده است (اغلب پیش از زمان چه زمانیپرداخت می شود). این نوع نوآوری تکراری هرگز به پایان نرسیده و قله های دوره ای در سالهای سرمایه گذاری دارد ، اما منجر به تجربیات بهتر مشتری ، وفاداری مشتری و بازده سهامداران ما می شود.

AWS: همانطور که ما در حال تعریف AWS و کار به عقب روی خدماتی بودیم که فکر می کردیم مشتریان می خواستند ، ما یکی از بزرگترین تنش ها در توسعه محصول را تحریک می کردیم - جایی که می توان خط عملکرد V1 را ترسیم کرد. یک جلسه اولیه به طور خاص - برای خدمات محاسباتی اصلی ما به نام Elastic Compute Cloud ("EC2") - یک ساعت برنامه ریزی شده بود ، و سه نفر را گرفت ، زیرا ما به طور انیمیشن بحث کردیم که آیا می توانیم بدون همراهی همراه با همراهی مداوم ، یک سرویس محاسباتی را راه اندازی کنیم (ما می توانیم یک سرویس محاسباتی را راه اندازی کنیم (نوعی از ذخیره سازی شبکه). همه موافقت کردند که داشتن یک فروشگاه بلوک مداوم برای یک سرویس محاسبات کامل مهم است. با این حال ، داشتن یک سال آماده یک سال اضافی است. این سؤال مطرح شد که آیا ما می توانیم به مشتریان یک سرویس مفید ارائه دهیم که بتوانند قبل از اینکه همه ویژگی هایی را که فکر می کردیم می خواستیم ، ارزش معناداری کسب کنند؟ما تصمیم گرفتیم که اگر خودمان را نیز سازماندهی کنیم تا به مشتریان گوش دهیم و به سرعت تکرار کنیم ، راه اندازی اولیه EC2 می تواند از نظر فقیر باشد. اگر واقعاً به سرعت تکرار شوید ، این رویکرد خوب کار می کند. اما اگر نتوانید فاجعه بار است. ما EC2 را در سال 2006 با یک اندازه نمونه ، در یک مرکز داده ، در یک منطقه از جهان ، با نمونه های سیستم عامل لینوکس فقط (بدون ویندوز) ، بدون نظارت ، تعادل بار ، مقیاس خودکار یا بله ، ذخیره مداوم راه اندازی کردیم. EC2 یک موفقیت اولیه بود ، اما در هیچ کجا در نزدیکی سرویس چند میلیارد دلاری قرار نگرفت تا اینکه قابلیت های گمشده ذکر شده در بالا را اضافه کردیم ، و سپس برخی.

در روزهای اولیه AWS، مردم گاهی از ما می پرسیدند که چرا محاسبات فقط یک کالای متمایز نشده نیست. اما، خیلی بیشتر از یک سرور برای محاسبه وجود دارد. مشتریان انواع مختلفی از محاسبات را می خواهند (مانند پیکربندی های سرور بهینه سازی شده برای ذخیره سازی، حافظه، محاسبات با کارایی بالا، رندر گرافیکی، یادگیری ماشین)، فاکتورهای چندگانه (مانند اندازه های نمونه ثابت، ظروف قابل حمل، عملکردهای بدون سرور)، اندازه های مختلف و بهینه سازی های مداومذخیره سازی، و تعداد زیادی از قابلیت های شبکه. سپس، تراشه CPU است که در محاسبات شما اجرا می شود. برای سال ها، صنعت از پردازنده های اینتل یا AMDx86 استفاده می کرد. ما شراکت های مهمی با این شرکت ها داریم، اما متوجه شدیم که اگر می خواهیم قیمت و عملکرد را بیشتر افزایش دهیم (همانطور که مشتریان درخواست کردند)، باید تراشه های خود را نیز توسعه دهیم. اولین تراشه تعمیم یافته ما Graviton بود که در سال 2018 معرفی کردیم. این به زیرمجموعه ای از بارهای کاری مشتری کمک کرد که مقرون به صرفه تر از گزینه های قبلی کار کنند. اما، تا سال 2020، پس از آموخته های Graviton و نوآوری در یک تراشه جدید، چیزی قابل توجه با تراشه Graviton2 خود داشتیم که تا 40٪ عملکرد قیمت بهتری نسبت به آخرین نسل پردازنده های x86 ارائه می دهد. به این فکر کنید که 40 درصد بهبود در محاسبات چقدر تأثیر دارد. محاسبه برای هر بیت از فناوری استفاده می شود. این یک معامله بزرگ برای مشتریان است. و، در حالی که Graviton2 تا کنون موفقیت چشمگیری داشته است (48 مورد از 50 مشتری برتر AWS EC2 قبلاً آن را پذیرفته اند)، تیم AWS Chips قبلاً از آنچه مشتریان می گفتند می تواند بهتر باشد یاد می گرفت و Graviton3 را در دسامبر گذشته اعلام کرد (ارائه یک25٪ بهبود در بالای دستاوردهای نسبی Graviton2). فهرستی از آنچه که ما در EC2 (و به طور کلی AWS) اختراع کرده ایم و برای مشتریان ارائه کرده ایم بسیار گیج کننده است، و این رویکرد تکراری برای نوآوری نه تنها به مشتریان در AWS عملکرد بسیار بیشتری نسبت به هر جای دیگری داده است (که می توانند آن را پیدا کنند. یک تمایز قابل توجه است)، اما همچنین به ما این امکان را داد که به پیشنهاد بسیار تغییر دهنده بازی که AWS امروزی است برسیم.

دستگاه ها: اولین تلاش ما در دستگاه ها Kindle بود که در سال 2007 عرضه شد. این پیچیده ترین طرح صنعتی نبود (به رنگ سفید مایل به کرم بود و گوشه های آن برای برخی افراد ناراحت کننده بود)، اما انقلابی بود زیرا این توانایی را به مشتریان ارائه می داد. برای دانلود هر یک از بیش از 90000 کتاب (اکنون میلیون ها کتاب) در 60 ثانیه—و ما در ساخت طرح های جذاب بهتر و سریع تر شدیم. مدت کوتاهی پس از آن، ما یک تبلت و سپس یک تلفن (با ویژگی متمایز داشتن دوربین های جلو و ژیروسکوپ برای ارائه دیدگاهی پویا به همراه تجربیات سه بعدی متنوع) به مشتریان عرضه کردیم. تلفن ناموفق بود، و اگرچه ما تشخیص دادیم که احتمالاً برای این مهمانی خیلی دیر شده ایم و این منابع را به جای دیگری هدایت کردیم، سازنده های بلندمدت فوق العاده ای را استخدام کردیم و درس های ارزشمندی از این شکست آموختیم که در دستگاه هایی مانند Echo و FireTV به خوبی به ما کمک کرده است.

وقتی به اولین دستگاه اکو فکر می کنم و آنچه الکسا در آن زمان می توانست برای مشتریان انجام دهد قابل توجه بود، اما بسیار کمتر از آنچه امروز امکان پذیر است. امروزه صدها میلیون دستگاه مجهز به الکسا (در منازل، ادارات، اتومبیل ها، اتاق های هتل، دستگاه های آمازون اکو و دستگاه های سازنده شخص ثالث) وجود دارد. اکنون می توانید به موسیقی گوش دهید یا ویدیوها را تماشا کنید. شما می توانید چراغ ها و اتوماسیون خانه خود را کنترل کنید. می توانید روال هایی مانند «Start My Day» ایجاد کنید که در آن الکسا آب و هوا، زمان رفت وآمد شما را بر اساس ترافیک فعلی به شما می گوید، سپس اخبار را پخش می کند. شما به راحتی می توانید اقلام خرده فروشی را در آمازون سفارش دهید. می توانید اخبار عمومی یا سفارشی شده، به روزرسانی های رویدادهای ورزشی و آمارهای مرتبط را دریافت کنید - و ما هنوز در مورد کاری که الکسا و دستگاه های مرتبط با الکسا برای مشتریان انجام خواهند داد، خیلی زود هستیم. هدف ما این است که الکسا مفیدترین و مدبرترین دستیار شخصی در جهان باشد که زندگی مردم را به طور معناداری آسان تر و بهتر می کند. ما اختراعات و تکرارهای بیشتری در پیش داریم، اما مشتریان همچنان نشان می دهند که ما در مسیر درستی هستیم. ما چندین دستگاه دیگر در مراحل مختلف تکامل داریم (مانند Ring و Blink راه حل های پیشرو امنیت خانه دیجیتال را ارائه می کنند، Astro یک ربات خانگی کاملاً جدید است که به تازگی در اواخر سال 2021 راه اندازی کردیم)، اما به جرات می توان گفت که هر یک از دستگاه های ماخواه در مورد Kindle، FireTV، Alexa/Echo، Ring، Blink یا Astro صحبت می کنید، اختراعی در حال انجام است و اختراعات بیشتری در راه است که به بهبود زندگی مشتریان ادامه می دهد.

Prime Video: ما در سال 2006 با پیشنهاد به نام Amazon Unbox شروع کردیم که در آن مشتریان می توانند حدود هزار فیلم از Major Studios بارگیری کنند. این امر منطقی بود زیرا پهنای باند آن روزها کندتر بود (بارگیری یک فیلم یک ساعت طول می کشد). اما ، هرچه پهنای باند خیلی سریعتر به خانه ها و دستگاه های تلفن همراه مردم رسید ، همراه با ظهور تلویزیون های متصل ، جریان راه حل مشتری بسیار بهتری خواهد بود و ما تلاش های خود را برای پخش جریان متمرکز کردیم. در سال 2011 ، ما شروع به ارائه بیش از 5،000 فیلم و نمایش های پخش شده به عنوان بخشی از اشتراک های Prime Amazon Prime مشتریان کردیم. در ابتدا ، تمام مطالب ما توسط سایر استودیوها و شرکتهای سرگرمی تولید شده است. این معاملات گران قیمت ، خاص کشور و فقط برای مدت محدود در دسترس ما بود. بنابراین ، برای گسترش گزینه های خود ، ما شروع به ایجاد نمایش های اصلی خود کردیم. تلاش های اولیه ما شامل نمایش های کوتاه مدت مانند Alpha House و Betas بود ، قبل از اینکه اولین سریال برنده جایزه خود را در شفاف داشته باشیم و سرانجام حق رای دادن چند ساله را در خانم Maisel شگفت انگیز ، Boys ، Bosch و Jack Ryan ایجاد کردیم. در طول راه ، ما در مورد تولید سرگرمی های قانع کننده با لحظات به یاد ماندنی و استفاده از یادگیری ماشین و سایر فناوری های مبتکرانه برای ارائه یک تجربه جریان با کیفیت برتر (با داده های مفید و مرتبط در مورد بازیگران ، برنامه های تلویزیونی ، فیلم ، موسیقی ، یا چیزهای زیادی آموخته ایم. آمار ورزشی با یک کلیک در ویژگی منحصر به فرد اشعه ایکس ما). شما ممکن است برخی از این موارد را در سریال های جدید اخیر ما ، Reacher مشاهده کرده باشید ، و امیدوارم که آن را در راه اندازی سریال Lord of the Rings آینده ما (روز کار 2022) مشاهده کنید. ما همچنین انتظار داریم که هنگام راه اندازی پنجشنبه شب فوتبال ، این اختراع تکراری را مشاهده کنید ، اولین هفته هفتگی NFL ، Prime Time ، پخش فقط پخش می شود ، و به طور انحصاری در Prime Video از سپتامبر 2022 پخش می شود. توافق ما با NFL 11 سال است، و ما طی چند سال آینده بی امان کار خواهیم کرد تا تجربه مشاهده NFL را برای هواداران فوتبال دوباره اختراع کنیم.

این سابقه از اختراع مکرر نه تنها به همین دلیل است که تعداد بیشتری از نهادهای ورزشی تصمیم می گیرند با Prime Video کار کنند ، بلکه به همین دلیل بسیاری از شرکت های سرگرمی بزرگ تبدیل به شرکای کانال های ویدیویی Prime شده اند. کانال ها برنامه ای است که شرکت های سرگرمی را قادر می سازد از فناوری منحصر به فرد و تجربه مشاهده Prime Video و همچنین پایه عضو بسیار بزرگ آن برای ارائه اشتراک ماهانه به محتوای خود استفاده کنند. شرکت هایی مانند Waer Bros. Discovery ، Paramount ، Starz ، Corus Entertainment و Globo دریافتند که آنها عضویت افزایشی قابل توجهی و تجربه بهتر مشتری را از طریق کانال ها انجام می دهند. در حالی که پیشرفت های زیادی در Prime Video از جایی که ما شروع کرده ایم وجود دارد ، ما در 15 سال آینده در مقابل ما اختراع بیشتری داریم - و تیم ما با اشتیاق متعهد است که به مشتریان گسترده ترین مجموعه محتوای قانع کننده را در هر کجا ارائه دهددر جهان.

همین نوع اختراع تکراری را می توان در تلاش برای حمایت از مردم و جوامع اعمال کرد. تابستان گذشته ، ما دو اصل جدید رهبری را اضافه کردیم: تلاش کنید بهترین کارفرمای زمین باشید و موفقیت و مقیاس مسئولیت گسترده ای را به همراه دارد. این مفاهیم همیشه در آمازون ضمنی بودند ، اما اصول صریح رهبری به ما کمک می کند تا از خود بپرسیم - و بیشتر آمازونیایی ها را در همه سطوح توانمند کنیم تا بپرسیم - خواه ما به این اصول بپردازیم.

به عنوان مثال ، بیش از یک میلیون آمازونی در شبکه تحقق ما کار می کنند. در سال 2018 ، ما حداقل 15 دلار دستمزد (که بیش از دو برابر حداقل دستمزد فدرال است) قهرمان شدیم ، اما در آنجا متوقف نشده ایم. ما به افزایش جبران خسارت ادامه دادیم به گونه ای که میانگین حقوق ساعتی ما در حال حاضر بیش از 18 دلار است. در کنار این جبران خسارت ، ما مزایای بسیار قوی ، از جمله بیمه درمانی کامل ، یک برنامه 401k ، تا 20 هفته مرخصی والدین و پوشش کامل شهریه را برای همکاران که می خواهند تحصیلات دانشگاهی دریافت کنند (خواه آنها در کنار ما باشند یا نه) ارائه می دهیم. وادما در نحوه بهبود زندگی کارمندان خود نزدیک نیستیم. ما لیستی از آنچه را که معتقدیم 100 نفر برتر از نقاط درد تجربه هستند ، تحقیق کرده ایم و ایجاد کرده ایم و به طور سیستماتیک آنها را حل می کنیم. ما همچنین با تمرکز بر کاهش سویه ها ، اسپرین ها ، ریزش ها و صدمات استرس تکراری ، علاقه مند به بهبود بیشتر ایمنی در شبکه تحقق خود هستیم. میزان آسیب ما گاهی اوقات سوء تفاهم است. ما مشاغل عملیاتی داریم که متناسب با دسته های "انبارداری" و "پیک و تحویل" است. در آخرین شماره های عمومی ایالات متحده ، میزان حادثه قابل ضبط ما کمی بالاتر از میانگین همسالان انبارداری ما (6. 4 در مقابل 5. 5) و کمی پایین تر از میانگین پیک و همسالان ما بود (7. 6 در مقابل 9. 1). این باعث می شود ما نسبت به همسالان متوسط باشد ، اما ما به دنبال متوسط نیستیم. ما می خواهیم در کلاس بهترین باشیم. هنگامی که من برای اولین بار در نقش جدیدم شروع کردم ، زمان قابل توجهی را در مراکز تحقق خود و با تیم ایمنی خود گذراندم و امیدوارم که یک گلوله نقره ای وجود داشته باشد که بتواند به سرعت تعداد آنها را تغییر دهد. من آن را پیدا نکردمدر مقیاس ما (ما تنها در سال 2021 بیش از 300000 نفر را استخدام کردیم که بسیاری از آنها تازه وارد این نوع کار بودند و به آموزش نیاز داشتند) ، تجزیه و تحلیل دقیق ، حل مسئله متفکرانه و تمایل به اختراع برای رسیدن به جایی که می خواهید ، طول می کشد. ما در حال تفکیک هر مسیر فرآیند برای تشخیص چگونگی پیشرفت بیشتر هستیم. ما برنامه های مختلفی را در پرواز داریم (به عنوان مثال برنامه های چرخشی که به کارمندان کمک می کند تا وقت زیادی را برای انجام همان حرکات تکراری ، پوشیدنی که باعث می شود کارمندان هنگام حرکت به روشی خطرناک ، کفش های بهبود یافته ، برای ارائه محافظت بهتر از انگشتان پا ، از کار خود جلوگیری کنند ، جلوگیری کنند. در مورد مکانیک بدن ، سلامتی و روشهای ایمنی). اما ، ما هنوز راه هایی برای پیشبرد داریم و به آن نزدیک می شویم مانند سایر تجربیات مشتری - ما تا زمانی که نتایج تحول آمیز تری نداشته باشیم ، یادگیری ، اختراع و تکرار را ادامه خواهیم داد.

تا زمانی که راضی نشویم.

به طور مشابه، در مقیاس ما، ردپای کربن قابل توجهی داریم. این بخش بزرگی از این است که چرا ما The Climate Pledge را چند سال پیش ایجاد کردیم (تعهد به صفر شدن کربن خالص تا سال 2040، ده سال قبل از توافق پاریس). ما در حال پیشرفت قابل توجهی در این تلاش هستیم (ما متعهد هستیم که تا سال 2025 فعالیت های خود را با 100٪ انرژی تجدیدپذیر تامین کنیم—پنج سال قبل از هدف اولیه خود در سال 2030، ما بیش از 100000 ون برقی را برای تحویل بسته ها سفارش داده ایم و بیش از آن داریم. 300 شرکتی که در The Climate Pledge به ما پیوستند). اما، با توجه به تنوع و شدت عملیات خود (از جمله حمل و نقل میلیاردها بسته در سال) با بسیاری از شرکت ها چالش متفاوتی داریم. ما به این چالش متعهد هستیم، اما این به اختراعات بی امان نیاز دارد.

ما همچنین در تلاش هستیم تا میزان مسکن ارزان قیمت را در جوامعی که در آن حضور گسترده داریم افزایش دهیم. بیش از 2 میلیارد دلار صندوق سرمایه گذاری مسکن ما که یک سال پیش شروع کردیم، قبلاً 1. 2 میلیارد دلار را به طرح های مسکن مقرون به صرفه در مناطق اطراف منطقه پوگت ساوند، آرلینگتون (ویرجینیا) و نشویل (تنسی) ایالت واشنگتن اختصاص داده است.

آخرین مثال سریع کویپر است، شبکه ماهواره ای ما در مدار پایین زمین که بیش از 10 میلیارد دلار برای ساخت آن در چند سال آینده هزینه می کنیم. کویپر به مشتریان با حداقل و بدون اتصال پهنای باند ثابت خدمات ارائه می دهد و دسترسی به اطلاعات و منابع را برای بسیاری از جوامع تغییر می دهد (تحلیلگران تخمین می زنند تقریباً 300 تا 400 میلیون مشتری در سراسر جهان در این دسته قرار دارند). ما خوشبین هستیم که یک مدل تجاری بسیار خوب برای ما نیز وجود داشته باشد، اما خواهیم دید - و این یک تغییر واقعی بازی برای خانواده ها و مشاغل محروم است که در طول سالیان متمادی با توسعه قابلیت های آن آشکار خواهد شد. این نوع نوآوری تکراری در همه تیم های آمازون فراگیر است. من می توانستم نمونه های قابل مقایسه در تبلیغات، خواربارفروشی، بازی، آمازون موزیک، آمازون مراقبت (پیشنهاد پزشکی از راه دور ما) یا داروسازی را برای نام بردن چند نمونه ارائه کنم. همه این داستان ها همچنان نوشته می شوند، زیرا ما به سرعت تجربه می کنیم، یاد می گیریم و تلاش می کنیم تا تجربه مشتری خود را هر روز بهتر کنیم.

اگر این رویکرد جذاب به نظر می رسد، یک سوال طبیعی این است که برای خوب شدن در آن چه چیزی لازم است؟گفتن این کار آسان تر از انجام آن است، اما در اینجا برخی از مؤلفه هایی وجود دارد که به ما کمک کرده اند:

1/ استخدام سازندگان مناسب: ما در استخدام سازندگان به طور نامتناسب شاخص هستیم. ما از سازندگان به عنوان افرادی که دوست دارند اختراع کنند ، که به تجربیات مشتری نگاه می کنند ، فکر می کنیم ، آنچه را که به خوبی در مورد آنها کار نمی کند ، تفکیک می کند و به دنبال اختراع مجدد آنها است. ما می خواهیم افرادی که همچنان می پرسند چرا نمی توان این کار را انجام داد؟ما می خواهیم افرادی که دوست دارند آزمایش کنند و تینکر شوند ، و آنها متوجه راه اندازی می شوند خط شروع است نه خط پایان.

2/ سازندگان سازندگان را به تیم هایی که تا حد ممکن جدا و خودمختار هستند ، سازماندهی کنید: برای تیم ها دشوار است که در اعماق آنچه مشتریان در چندین زمینه به آن اهمیت می دهند ، عمیق باشند. همچنین صرف وقت کافی برای ابتکارات جدید دشوار است وقتی که با مشاغل بالغ تر مشاجره وجود دارد. شرط بندی های مطمئن معمولاً برنده می شوند. تیم های تک رشته ای نیازهای مشتریان خود را بهتر می دانند ، تمام ساعات کار بیداری خود را صرف اختراع برای آنها می کنند ، و زمینه و سرعت را برای ادامه کار به سرعت توسعه می دهند.

3/ به تیم ها ابزارهای مناسب و اجازه حرکت سریع را بدهید: سرعت از پیش تنظیم نشده است. این یک انتخاب رهبری است. این معاملات است ، اما شما نمی توانید یک روز از خواب بیدار شوید و سریع حرکت کنید. این امر نیاز به داشتن ابزار مناسب برای آزمایش و ساخت سریع دارد (بخش عمده ای از چرا ما AWS را شروع کردیم) ، به تیم ها اجازه می دهیم خودشان تصمیمات درب دو طرفه بگیرند و انتظار داشته باشند که سرعت اهمیت داشته باشد. و ، این کار را انجام می دهد. سرعت برای هر مشاغل در هر مرحله از تکامل خود به طور نامتناسب مهم است. آنهایی که نسبت به همسالان رقابتی خود کندتر حرکت می کنند با گذشت زمان از بین می روند.

4/ شما به ایمان کور احتیاج دارید ، اما هیچ امیدی دروغ نیست: این یک متن ترانه از یکی از آهنگ های مورد علاقه من Foo Fighters ("جماعت") است. وقتی اختراع می کنید ، ایده های جدیدی را ارائه می دهید که مردم آن را رد می کنند زیرا قبلاً انجام نشده است (این جایی است که ایمان کور وارد می شود) ، اما همچنین مهم است که قدم به عقب برگردانید و مطمئن شوید که یک برنامه مناسب داریدبا مشتریان طنین انداز شوید (از امید دروغین خودداری کنید). ما خوش شانس هستیم که سازندگان داریم که یکدیگر را به چالش می کشیم ، حلقه های بازخورد که به ما امکان دسترسی به بازخورد مشتری را می دهد ، و یک روند توسعه محصول از کار به عقب از مشتری که در آن مجبور به نوشتن مطبوعات (برای از بین بردن مزایای مشتری) ویک سند سؤالات متداول (برای جزئیات بیشتر در مورد ساخت آن) به ما کمک می کند تا ایمان کور بدون امید کاذب داشته باشیم (حداقل معمولاً).

5/ حداقل یک محصول دوست داشتنی (MLP) را تعریف کنید ، و مایل به تکرار سریع باشید: فهمیدن اینکه کجا می توان خط را برای پرتاب ترسیم کرد ، یکی از دشوارترین تصمیماتی است که تیم ها باید بگیرند. غالباً تیم ها خیلی طولانی صبر می کنند و قبل از راه اندازی ، بیش از حد زنگ ها و سوت ها را اصرار می کنند. آنها اولین مزیت یا فرصتی را برای ساختن ذهنیت در بخش های بازار سریع حرکت می دهند قبل از اینکه همسالان به خوبی پیش بروند. محصول پرتاب باید به اندازه کافی خوب باشد که شما معتقدید که از این کار دوست داشتنی خواهد شد (چرا ما آن را "حداقل محصول دوست داشتنی" در مقابل "حداقل محصول قابل دوام" می نامیم) ، اما در بخش های جدیدتر بازار ، تیم ها اغلب هستندبهتر است این MLP را به مشتریان برسانید و پس از آن به سرعت تکرار شوید.

6/ یک جهت گیری طولانی مدت را اتخاذ کنید: ما گاهی اوقات در آمازون مورد انتقاد قرار می گیریم که خیلی خاموش نشدیم. درست است که ما نسبت به بیشتر شرکت ها تحمل بیشتری برای سرمایه گذاری های خود داریم. اما ، ما می دانیم که اختراع تحول گرا چندین سال طول می کشد ، و اگر شرط بندی های بزرگی را انجام می دهید که فکر می کنید می تواند تجربه مشتری (و شرکت شما) را تغییر دهد ، باید برای مسافت طولانی در آن باشید یا تسلیم خواهید شدخیلی سریع.

7/ خود را برای شکست بریس کنید: اگر مقدار زیادی اختراع کنید ، بیشتر از آنچه می خواهید شکست خواهید خورد. هیچ کس این قسمت را دوست ندارد ، اما با قلمرو همراه است. وقتی واضح است که ما چیزی را راه اندازی کرده ایم که کار نمی کند ، ما اطمینان حاصل می کنیم که از آنچه خوب پیش نمی رود ، آموخته ایم و مکان های فرود بزرگی را برای اعضای تیم که خوب تحویل داده اند ، ایمن می کنیم - یا بهترین افراد شما از کار دریغ می کننددر ابتکارات جدیدآلبرت انیشتین گاهی اوقات به توصیف علاقه مرکب به عنوان هشتمین شگفتی جهان ("کسی که آن را درک می کند ، آن را بدست می آورد. آن را بدست می آورد. کسی که نمی کند ، آن را پرداخت می کند"). ما به همان روش به نوآوری تکراری فکر می کنیم. نوآوری تکراری جادو را برای مشتریان ایجاد می کند. به طور مداوم اختراع و بهبود محصولات برای مشتریان ، تأثیر مرکب بر تجربه مشتری و به نوبه خود چشم انداز تجارت دارد.

زمان دوست شما است که در حال افزایش سود است. آمازون یک شرکت بزرگ با برخی از مشاغل بزرگ است ، اما هنوز روزهای اولیه برای ما است. ما همچنان شورشی خواهیم بود - در مشاغل موجود در مشاغل جدید که هنوز راه اندازی نشده ایم ، و در ایده های جدیدی که حتی تصور نکرده ایم ، در مشاغل جدید هستیم. روز اول باقی می ماند.

رئیس جمهور اندی جسی و مدیر ارشد اجرایی Amazon.com ، Inc.

پ. همانطور که همیشه انجام داده ایم ، نامه سهامدار اصلی ما در سال 1997 به شرح زیر است. آنچه در آنجا نوشته شده است به همان اندازه که امروز در سال 1997 وجود داشت.

به سهامداران ما:

آمازون.

اما این روز اول برای اینترنت است و اگر خوب اجرا کنیم ، برای Amazon.com. امروز ، تجارت آنلاین باعث صرفه جویی در هزینه های مشتریان و زمان گرانبها می شود. فردا ، از طریق شخصی سازی ، تجارت آنلاین روند کشف را تسریع می کند. Amazon.com از اینترنت برای ایجاد ارزش واقعی برای مشتریان خود استفاده می کند و با این کار امیدوار است که حتی در بازارهای مستقر و بزرگ ، یک حق رای دادن ماندگار ایجاد کند.

ما یک پنجره فرصت داریم زیرا بازیکنان بزرگتر منابع را برای دنبال کردن فرصت آنلاین مارشال می کنند و به عنوان مشتری ، جدید برای خرید آنلاین ، برای ایجاد روابط جدید پذیرای هستند. چشم انداز رقابتی با سرعت زیادی در حال تکامل است. بسیاری از بازیکنان بزرگ با پیشنهادات معتبر به صورت آنلاین حرکت کرده اند و انرژی و منابع قابل توجهی را به ایجاد آگاهی ، ترافیک و فروش اختصاص داده اند. هدف ما این است که به سرعت حرکت کنیم تا در حالی که شروع به دنبال کردن فرصت های تجارت آنلاین در مناطق دیگر می کنیم ، به سرعت برای تحکیم و گسترش موقعیت فعلی خود حرکت کنیم. ما در بازارهای بزرگی که ما هدف قرار می دهیم ، فرصت قابل توجهی را می بینیم. این استراتژی بدون ریسک نیست: نیاز به سرمایه گذاری جدی و اجرای واضح در برابر رهبران فرانشیز ایجاد شده دارد.

همه چیز در مورد بلند مدت است

ما معتقدیم که یک معیار اساسی موفقیت ما ارزش سهامدار ما در طولانی مدت خواهد بود. این مقدار نتیجه مستقیمی از توانایی ما در گسترش و تحکیم موقعیت فعلی رهبری بازار ما خواهد بود. هرچه رهبری بازار ما قوی تر باشد ، الگوی اقتصادی ما قدرتمندتر خواهد بود. رهبری بازار می تواند مستقیماً به درآمد بالاتر ، سودآوری بالاتر ، سرعت سرمایه بیشتر و بازده قوی تر در سرمایه سرمایه گذاری ترجمه شود.

تصمیمات ما به طور مداوم این تمرکز را منعکس کرده است. ما ابتدا خودمان را از نظر معیارهایی که نشانگر رهبری بازار خود است ، اندازه گیری می کنیم: رشد مشتری و درآمد ، میزان ادامه مشتریان ما به صورت مکرر و قدرت برند ما. ما سرمایه گذاری کرده ایم و به سرمایه گذاری تهاجمی برای گسترش و بهره گیری از پایگاه مشتری ، برند و زیرساخت های خود در هنگام حرکت برای ایجاد یک حق رای دادن ماندگار ادامه خواهیم داد.

• به دلیل تأکید ما بر بلند مدت ، ممکن است تصمیم بگیریم و تجارت دیگری را متفاوت از برخی شرکت ها انجام دهیم. بر این اساس ، ما می خواهیم رویکرد مدیریت و تصمیم گیری اساسی خود را با شما در میان بگذاریم تا شما ، سهامداران ما ، تأیید کنید که این با فلسفه سرمایه گذاری شما سازگار است:

• ما همچنان بی امان روی مشتریان خود تمرکز خواهیم کرد.

• ما به جای ملاحظات سودآوری کوتاه مدت یا واکنش های کوتاه مدت وال استریت ، تصمیمات سرمایه گذاری را با توجه به ملاحظات رهبری طولانی مدت در بازار ادامه خواهیم داد.

• ما همچنان به اندازه گیری برنامه های خود و اثربخشی سرمایه گذاری های خود به صورت تحلیلی ، برای جت کردن کسانی که بازده قابل قبولی را ارائه نمی دهند و سرمایه گذاری خود را در کسانی که بهترین کار را دارند ، افزایش خواهیم داد. ما همچنان از موفقیت ها و شکست های خود یاد خواهیم گرفت.

• ما به جای تصمیمات سرمایه گذاری ترسو ، جسورانه خواهیم گرفت و در آنجا احتمال کافی برای به دست آوردن مزایای رهبری بازار را مشاهده می کنیم. برخی از این سرمایه گذاری ها پرداخت می کنند ، برخی دیگر این کار را نمی کنند ، و ما در هر دو مورد درس ارزشمند دیگری را آموخته ایم.

• هنگامی که مجبور به انتخاب بین بهینه سازی ظاهر حسابداری GAAP و به حداکثر رساندن ارزش فعلی جریان های نقدی آینده هستیم ، جریان های نقدی را می گیریم.

• ما وقتی که انتخاب های جسورانه ای انجام می دهیم (تا آنجا که فشارهای رقابتی اجازه می دهیم) فرایندهای تفکر استراتژیک خود را با شما به اشتراک خواهیم گذاشت ، تا بتوانید برای خودتان ارزیابی کنید که آیا ما سرمایه گذاری های رهبری طولانی مدت منطقی را انجام می دهیم.

• ما سخت تلاش خواهیم کرد تا عاقلانه خرج کنیم و فرهنگ لاغر خود را حفظ کنیم. ما اهمیت تقویت مداوم یک فرهنگ آگاهی از هزینه را درک می کنیم ، به ویژه در یک تجارت که باعث ضررهای خالص می شود.

• ما با تأکید بر سودآوری بلند مدت و مدیریت سرمایه ، تمرکز خود را بر رشد متعادل خواهیم کرد. در این مرحله ، ما تصمیم می گیریم که رشد را در اولویت قرار دهیم زیرا معتقدیم مقیاس برای دستیابی به پتانسیل مدل تجاری ما اساسی است.

ما همچنان به استخدام و حفظ کارمندان همه کاره و با استعداد توجه خواهیم کرد و به جای پول نقد ، جبران خسارت آنها را به گزینه های سهام ادامه خواهیم داد. ما می دانیم که موفقیت ما تا حد زیادی از توانایی ما در جذب و حفظ یک پایگاه کارمند با انگیزه تحت تأثیر قرار خواهد گرفت ، که هر یک از آنها باید فکر کنند و بنابراین باید در واقع یک مالک باشند.

ما آنقدر جسورانه نیستیم که ادعا کنیم که موارد فوق فلسفه سرمایه گذاری "درست" است ، اما این مال ماست ، و اگر در رویکردی که اتخاذ کرده ایم و همچنان ادامه خواهیم داد ، ابراز پشیمانی خواهیم کرد.

با این بنیاد ، ما می خواهیم به بررسی تمرکز تجاری خود ، پیشرفت ما در سال 1997 و چشم انداز ما برای آینده بپردازیم.

وسواس نسبت به مشتریان

از ابتدا ، تمرکز ما روی ارائه ارزش قانع کننده مشتریان ما بوده است. ما فهمیدیم که وب و هنوز هم در انتظار جهانی است. بنابراین ، ما تصمیم گرفتیم چیزی را به مشتریان ارائه دهیم که به سادگی نتوانستند راه دیگری را بدست آورند و شروع به خدمت به آنها با کتاب کردند. ما آنها را انتخاب بسیار بیشتری از آنچه ممکن بود در یک فروشگاه فیزیکی (فروشگاه ما اکنون 6 زمین فوتبال را اشغال کند) به ارمغان آوردیم و آن را در یک فرمت مفید ، آسان و آسان برای مرور در یک فروشگاه باز 365 روز ارائه دادیم. یک سال ، 24 ساعت در روز. ما تمرکز مهمی را برای بهبود تجربه خرید حفظ کردیم و در سال 1997 فروشگاه خود را به طور قابل توجهی تقویت کرد. ما اکنون گواهینامه های هدیه به مشتریان ، خرید 1 کلیک و بررسی های بسیار بیشتر ، محتوا ، گزینه های مرور و ویژگی های توصیه را ارائه می دهیم. ما قیمت ها را به طرز چشمگیری کاهش دادیم و ارزش مشتری را بیشتر می کنیم. Word of Mouth همچنان قدرتمندترین ابزاری برای خرید مشتری است که ما داریم و ما از اعتماد به نفس مشتریان که در ما قرار داده اند سپاسگزاریم. خریدهای تکرار شده و کلمه دهان را با هم ترکیب کرده اند تا Amazon.com را به عنوان رهبر بازار در کتابفروشی آنلاین تبدیل کند.

• با بسیاری از اقدامات ، Amazon.com در سال 1997 مسیری طولانی پیش آمد:

• فروش از 15. 7 میلیون دلار در سال 1996 به 147. 8 میلیون دلار افزایش یافته است - افزایش 838 ٪.

• حساب های مشتری تجمعی از 180،000 به 1،510،000 افزایش یافته است - افزایش 738 ٪.

• درصد سفارشات مشتریان مکرر از بیش از 46 ٪ در سه ماهه چهارم 1996 به بیش از 58 ٪ در مدت مشابه سال 1997 افزایش یافت.

• از نظر دسترسی مخاطبان ، در هر رسانه Metrix ، وب سایت ما از رتبه 90 به 20 تیم برتر رفت.

ما روابط طولانی مدت با بسیاری از شرکای مهم استراتژیک ، از جمله America Online ، Yahoo! ، Excite ، Netscape ، Geocities ، Altavista ، Home و Prodigy برقرار کردیم.

زیر ساخت

• در طول سال 1997 ، ما برای گسترش زیرساخت های تجاری خود برای حمایت از این سطح ترافیک ، فروش و سطح خدمات بسیار تلاش کردیم:

• پایگاه کارمندان Amazon.com از 158 به 614 افزایش یافت و ما تیم مدیریت خود را به میزان قابل توجهی تقویت کردیم.

• ظرفیت مرکز توزیع از 50،000 به 285،000 فوت مربع ، از جمله 70 ٪ گسترش امکانات سیاتل ما و راه اندازی مرکز توزیع دوم ما در دلاور در ماه نوامبر رشد کرد.

• موجودی ها در پایان سال به بیش از 200،000 عنوان رسیدند و به ما این امکان را می داد تا در دسترس بودن مشتریان خود را بهبود بخشیم.

مانده های نقدی و سرمایه گذاری ما در پایان سال 125 میلیون دلار به لطف پیشنهاد عمومی عمومی ما در ماه مه 1997 و وام 75 میلیون دلاری ما بود و انعطاف پذیری استراتژیک قابل توجهی را برای ما فراهم می کند.

کارمندان ما

موفقیت سال گذشته محصول یک گروه با استعداد ، باهوش و سخت کوش است و من از حضور در این تیم افتخار می کنم. تنظیم نوار در رویکرد ما به استخدام ، مهمترین عنصر موفقیت Amazon.com بوده و همچنان ادامه خواهد یافت.

کار در اینجا کار ساده ای نیست (وقتی با افراد مصاحبه می کنم به آنها می گویم ، "شما می توانید طولانی ، سخت یا باهوش کار کنید ، اما در Amazon.com شما نمی توانید دو از سه را انتخاب کنید") ، اما ما در حال تلاش برای ساختن چیزی هستیممهم ، چیزی که برای مشتریان ما مهم است ، چیزی که همه ما می توانیم در مورد آن به نوه های خود بگوییم. چنین مواردی آسان نیست. ما فوق العاده خوش شانس هستیم که این گروه از کارمندان اختصاصی را داریم که فداکاری ها و شور و شوق آنها Amazon.com را ایجاد می کند.

اهداف سال 1998

ما هنوز در مراحل اولیه یادگیری چگونگی ارزش جدید برای مشتریان خود از طریق تجارت اینترنتی و تجارت هستیم. هدف ما باقی مانده است تا به استحکام و گسترش برند و مشتری خود ادامه دهیم. این امر نیاز به سرمایه گذاری پایدار در سیستم ها و زیرساخت ها برای پشتیبانی از راحتی ، انتخاب و خدمات برجسته مشتری در حین رشد دارد. ما قصد داریم موسیقی را به ارائه محصول خود اضافه کنیم و با گذشت زمان معتقدیم که سایر محصولات ممکن است سرمایه گذاری های محتاطانه باشند. ما همچنین معتقدیم فرصت های قابل توجهی برای خدمت به مشتریان خود در خارج از کشور وجود دارد ، مانند کاهش زمان تحویل و خیاطی بهتر تجربه مشتری. مطمئناً ، بخش بزرگی از چالش برای ما نه در یافتن راههای جدید برای گسترش مشاغل ما بلکه در اولویت بندی سرمایه گذاری های ما نهفته است.

اکنون ما بیشتر از زمان تأسیس Amazon.com در مورد تجارت آنلاین می دانیم ، اما هنوز چیزهای زیادی برای یادگیری داریم. اگرچه ما خوش بین هستیم ، اما باید هوشیار باشیم و احساس فوریت را حفظ کنیم. چالش ها و موانعی که ما با آن روبرو خواهیم شد تا چشم انداز بلند مدت خود را برای Amazon.com به واقعیت تبدیل کنیم: رقابت تهاجمی ، توانا و با بودجه. چالش های رشد قابل توجهی و خطر اجرای ؛خطرات محصول و گسترش جغرافیایی ؛و نیاز به سرمایه گذاری های مداوم بزرگ برای برآورده کردن یک فرصت در حال گسترش بازار. با این حال ، همانطور که مدتهاست که گفتیم ، کتابفروشی آنلاین و تجارت آنلاین به طور کلی ، باید یک بازار بسیار بزرگ باشد و به احتمال زیاد تعدادی از شرکت ها فواید قابل توجهی را خواهند دید. ما نسبت به آنچه انجام داده ایم احساس خوبی داریم و حتی از آنچه می خواهیم انجام دهیم هیجان زده تر هستیم.

1997 در واقع یک سال باورنکردنی بود. ما در Amazon.com از مشتریان خود بخاطر کسب و کار و اعتمادشان ، به خاطر کار سخت و از سهامداران خود برای حمایت و تشویق آنها سپاسگزاریم.