هدر دادن وقت ارزشمند را متوقف کنید

شرکت ها به طور معمول با ارزش ترین منابع خود - زمان مدیران ارشد خود - را خراب می کنند. در اینجا هفت تکنیک وجود دارد که به تیم مدیریت شما کمک می کند تا تصمیمات بهتر و سریع تری بگیرند.

شرکت ها به طور معمول با ارزش ترین منابع خود - زمان مدیران ارشد خود - را خراب می کنند. در شرکت معمولی ، مدیران ارشد فقط سه ساعت در ماه برای بحث در مورد استراتژی ملاقات می کنند. و آن زمان ضعیف در بحث های پراکنده صرف نمی شود و هرگز به معنای تصمیم گیری نیست.

قیمت زمان اجرایی سوء استفاده زیاد است. تأخیر در تصمیمات استراتژیک منجر به زباله های نادیده گرفته شده و هزینه های زیاد ، کاهش هزینه های مضر ، از دست رفته محصول جدید و فرصت های توسعه تجارت و سرمایه گذاری های ضعیف بلند مدت می شود. اما چند تغییر فریبنده ساده در نحوه تعیین برنامه های مدیریت ارشد برنامه ها و جلسات تیم ساختار می تواند تفاوت زیادی در اثربخشی آنها ایجاد کند.

شرکت های کارآمد از هفت تکنیک استفاده می کنند تا از زمانی که مدیران برتر خود را در کنار هم می گذرانند ، استفاده کنند. آنها جلسات استراتژی را از جلسات متمرکز بر عملیات جدا نگه می دارند. آنها قبل از ملاقات ، مسائل را از طریق ارتباطات مکتوب بررسی می کنند ، به طوری که زمان ملاقات فقط برای رسیدن به تصمیمات استفاده می شود. در تنظیم برنامه ها ، آنها اهمیت هر مورد را با توجه به پتانسیل آن برای ایجاد ارزش برای شرکت رتبه بندی می کنند. آنها به دنبال این هستند که نه تنها در مورد برنامه ، بلکه به سرعت در مورد برنامه های پیاده روی ، به یک برنامه زمانبندی اجرای واضح نیز برسند. آنها قبل از تصمیم گیری در مورد اقدام ، اطمینان حاصل می کنند که همه گزینه های قابل استفاده را در نظر گرفته اند. آنها برای دستیابی به تصمیمات از یک زبان و روش مشترک استفاده می کنند. و آنها اصرار دارند كه ، پس از تصمیمی ، آنها به آن پایبند هستند - كه دیگر بحث و گفتگو و رعایت ناچیز دیگر وجود نخواهد داشت.

هنگامی که تیم های رهبری اصول اولیه را به دست می آورند ، می توانند تغییرات اساسی تری در نحوه کار با هم ایجاد کنند. ساخت استراتژی را می توان از یک سری از وقایع پراکنده و غیرمولد به یک گفتگوی مدیریتی ساده ، مؤثر و مداوم تبدیل کرد. در شرکت هایی که این کار را انجام داده اند ، جلسات مدیریتی یک شر ضروری نیستند. آنها منبع مزیت رقابتی واقعی هستند.

ایده به طور خلاصه

بیشتر تیم های رهبری فقط سه ساعت در ماه صرف تصمیم گیری استراتژیک می کنند. این به کمتر از یک هفته در سال تبدیل می شود. از همه بدتر ، بسیاری از تیم ها به جای تصمیم گیری سریع و آگاه ، آن ساعت های گرانبها را در بحث و گفتگوی غیرمترقبه و بی نتیجه قرار می دهند.

نتایج؟تصمیمات تاخیری که منجر به هدر رفتن منابع ، فرصت های از دست رفته و سرمایه گذاری های ضعیف در طولانی مدت می شود. یک شرکت جهانی هر سال بیشتر از زمان بحث در مورد استراتژی حیاتی آفریقا ، وقت بیشتری را صرف انتخاب کارت تعطیلات خود می کرد.

چگونه تیم رهبری شما می تواند از چنین مشکلات جلوگیری کند؟زمان محدود خود را صرف مسائل با بیشترین تأثیر در ارزش بلند مدت شرکت خود کنید. با عملیات جداگانه از استراتژی برخورد کنید. گزینه های واقعی را روی جدول قرار دهید و حداقل سه گزینه مناسب را برای هر استراتژی ارزیابی کنید. از زمان جلسه برای تصمیم گیری استفاده کنید - نه فقط بحث - و در مورد آنچه تصمیم گرفته شد موافقت کنید. و مسائل را در اسرع وقت از دستور کار خود خارج کنید.

پاداش شما؟تصمیمات استراتژیک - بهتر و سریعتر ساخته شده است.

ایده در عمل

این شیوه ها را برای استفاده بهترین استفاده از زمان تیم رهبری خود اعمال کنید:

به طور جداگانه با استراتژی و عملیات مقابله کنید

برگزاری جلسات جداگانه برای هرکدام مانع از عملیات روزمره در دستور کار تیم شما می شود و زمان را برای مباحثات اساسی استراتژی آزاد می کند. مثال:

هیئت مدیره بانکداری هلندی ABN AMRO فقط حدود یک ساعت در ماه را صرف استراتژی می کرد ، و بیشتر وقت جلسه خود به جزئیات عملیاتی روزانه اختصاص می یافت. اما تغییرات بازار به تمرکز استراتژیک تری نیاز داشت. هیئت مدیره اکنون کمی زمان کمتری را در کنار هم می گذراند - اما بیشتر از این زمان را به استراتژی اختصاص می دهد ، به طور معمول حدود 10 ساعت در ماه.

روی تصمیمات تمرکز کنید ، نه بحث

به عنوان مثال با توزیع مطالب خواندن قبل از جلسات ، کیفیت و سرعت تصمیم گیری تیم خود را افزایش دهید. مشخص کنید که چرا شرکت کنندگان باید آنها را بخوانند (به عنوان مثال ، فقط برای اطلاعات؟ بحث و بحث؟ تصمیم گیری؟) این شرکت کنندگان را خوانده می شود تا زمان جلسه گرانبها را برای تصمیم گیری در مورد موضوعات مهم اختصاص دهند.

مقدار واقعی هر مورد دستور کار را اندازه گیری کنید

موارد مربوط به برنامه های جلسه را با توجه به تأثیر هر شماره بر ارزش بلند مدت شرکت شما در اولویت قرار دهید. فقط به مسائل با ارزش بالا بپردازید و مسائل کم ارزش را برای پایین آمدن سطح سازمانی واگذار کنید. مثال:

در روشه ، سازنده مواد مخدر و تشخیصی سوئیس ، مدیر عامل شرکت Franz Humer یک "دستور کار تصمیم گیری" را شامل می شود که شامل 10 فرصت مهم و مشکلات پیش روی شرکت است. رهبران به طور مرتب با تعیین مقدار در معرض خطر هر شماره ، دستور کار را به روز می کنند و بیش از نیمی از زمان ملاقات خود را برای آن ده مورد می گذرانند. این فرایند کیفیت و سرعت تصمیم گیری استراتژیک روشه را تغییر داده است.

سریعاً از دستور کار خارج شوید

برنامه های زمانی مشخصی را تهیه کنید که جزئیات زمان و نحوه تصمیم گیری شرکت کنندگان برای هر موضوع و اینکه چه کسی استراتژی نهایی را تایید می کند، ایجاد کنید. مثال:

در کاردینال هلث، یک توزیع کننده تجهیزات دارویی و پزشکی، مدیران ارشد به طور مداوم از خود می پرسند، "چه زمانی باید این تصمیم گرفته شود؟"و اطمینان حاصل شود که آنها در یک زمان از پیش تعیین شده به تصمیم گیری می رسند. نتایج؟تحلیل بیش از حد کمتر و تصمیم گیری سریعتر.

انتخاب های واقعی را روی میز قرار دهید

قبل از تأیید هر استراتژی حداقل سه گزینه قابل اجرا (نه فقط تغییرات جزئی در یک موضوع) را ارزیابی کنید. این تیم ها را تشویق می کند تا بهترین راه عمل را انتخاب کنند، نه فقط واضح ترین. با بحث در مورد استراتژی های جایگزین، بانک خرده فروشی بریتانیایی Lloyds TSB تصمیم گرفت از بازارهای بین المللی خارج شود و به افزایش 40 برابری ارزش بازار خود بین سال های 1983 و 2001 کمک کرد.

تصمیم گیری بچسب

صراحتاً در مورد آنچه در جلسه تصمیم گیری شد توافق کنید. سپس منابع (زمان، استعداد و پول) مورد نیاز برای اجرای استراتژی و همچنین نتایج مالی که متعهد به ارائه آن هستید را مشخص کنید.

چند روز قبل از جلسه دوهفته ای تیم مدیریت ارشد AnyCo، دستیار مدیر عامل ایمیلی از شرکت کنندگان می خواهد تا موارد دستور کار را ارسال کنند. انبوهی از پیشنهادات برمی گردد. رئیس بخش منابع انسانی می خواهد تیم را در مورد یک شکایت تبعیض سنی که در شرف محاکمه است، به روزرسانی کند. معاون اجرایی بخش تجاری اروپا می خواهد در مورد روندهای رقابتی مزاحم در منطقه خود بحث کند. CIO چند دقیقه زمان می خواهد تا برنامه های مربوط به انطباق Sarbanes-Oxley را بررسی کند. مدیر بزرگترین واحد تجاری آمریکای شمالی نیاز به ارائه یک پیشنهاد سرمایه گذاری عمده برای برنامه اتوماسیون کارخانه دارد. معاون ارشد بازاریابی باید چند گزینه جایگزین برای یک کمپین بزرگ تبلیغات چاپی نشان دهد. و خود مدیر عامل می خواهد تلاشی را برای اصلاح فرآیند برنامه ریزی و بودجه سالانه شرکت آغاز کند.

دستیار پیش نویس دستور کار را ایجاد می کند، موارد را به ترتیبی که ارسال شده اند فهرست می کند، بهترین حدس را از زمان مورد نیاز برای هر کدام اختصاص می دهد و توسط مدیر عامل اجرا می شود. او دستور جلسه را کمی تغییر می دهد و موارد معمول و عملیاتی را در سرلوحه قرار می دهد تا اطمینان حاصل شود که بخش عمده ای از جلسه بر روی موضوعات استراتژیک متمرکز است.

اما وقتی ملاقات انجام می شود، نقشه او به هم می خورد. این گروه یک بحث طولانی و طولانی در مورد ظاهر و احساس کمپین تبلیغاتی دارد و بحث در مورد Sarbanes-Oxley به یک جلسه اعتراض در مورد بخش فناوری اطلاعات تبدیل می شود. مدیران در نهایت زمان کمی برای اختصاص دادن به مسائل عمیق تر کسب و کار دارند. آنها پس از یک بررسی گذرا به طرح اتوماسیون کارخانه چراغ سبز نشان می دهند - به ناراحتی بزرگ مدیر مالی. آنها بررسی رقابت های اروپایی را برای یک جلسه آینده به تعویق انداختند. و آنها یک بحث غیرمتمرکز و در نهایت بی نتیجه درباره روند برنامه ریزی جدید مدیرعامل دارند. وقتی جلسه به پایان می رسد - با یک ساعت تاخیر - مردم با روحیه ای ترش و بدبینانه آنجا را ترک می کنند و از اتلاف وقت ارزشمند خود با خود شکایت می کنند.

سناریویی که من توضیح دادم تقریباً در هر شرکتی که ممکن است نام ببرید به طور منظم اجرا می شود، از جمله، به احتمال زیاد، شرکت شما. زیرا اگرچه زمان کمیاب ترین منبع در هر شرکتی است به هر حال، با هیچ پولی نمی توان در روز ۲۵ ساعته خرید واقعیت غم انگیز این است که تعداد کمی از تیم های اجرایی ارشد، زمان خود را به خوبی مدیریت می کنند. همانطور که در صفحات بعدی خواهیم دید، مدیران ارشد یک شرکت معمولی کمتر از سه روز در ماه به عنوان یک تیم با هم کار می کنند و در این مدت کمتر از سه ساعت را به مسائل استراتژیک اختصاص می دهند. علاوه بر این، در تجربه من، آن سه ساعت به ندرت به خوبی سپری می شود: بحث های استراتژی معمولاً پراکنده و بدون ساختار هستند، تنها به ندرت برای رسیدن به تصمیمات خوب طراحی شده اند.

قیمت استفاده نادرست از زمان اجرایی بالاست. جدای از ناامیدی که مدیران فردی متحمل می شوند، تصمیمات استراتژیک با تأخیر یا تحریف منجر به نادیده گرفته شدن ضایعات و هزینه های بالا، کاهش هزینه ها با تصور عجولانه و مضر، از دست دادن فرصت های توسعه محصول جدید و کسب و کار و سرمایه گذاری های ضعیف درازمدت می شود.

اما همانطور که من نیز نشان خواهم داد ، با ترسیم تجربیات مشتریان شرکت من ، چند تغییر فریبنده ساده در نحوه تعیین برنامه های مدیریت عالی برنامه ها و جلسات ساختار می تواند تفاوت زیادی در کارآیی و اثربخشی آنها ایجاد کند. و هنگامی که اعضای تیم رهبری اصول اولیه را به دست می آورند ، می توانند تغییرات اساسی تری در نحوه کار با هم ایجاد کنند. ساخت استراتژی را می توان از یک سری از وقایع پراکنده و غیرمولد به یک گفتگوی مدیریتی ساده ، مؤثر و مداوم تبدیل کرد. برای شرکت هایی که این کار را انجام داده اند ، جلسات مدیریتی یک شر ضروری نیستند. آنها منبع مزیت رقابتی واقعی هستند و به مدیران ارشد این امکان را می دهند تا تصمیمات بهتری بگیرند و آنها را سریعتر کنند.

چگونه می توان زمان را پس گرفت

هفت تکنیک می تواند به شما در کنترل برنامه های ارشد مدیریت خود کمک کند و مطمئن شوید که زمان ملاقات صرف ارزش ساختمان می شود.

1. با عملیات جداگانه از استراتژی برخورد کنید.

2. روی تصمیمات تمرکز کنید ، نه بر بحث.

3. مقدار واقعی هر مورد را در دستور کار اندازه گیری کنید.

4- هرچه سریعتر از دستور کار خارج شوید.

5- گزینه های واقعی را روی جدول قرار دهید.

6. اتخاذ فرآیندها و استانداردهای تصمیم گیری مشترک.

7. تصمیم بگیرید که بچسبید.

چقدر زمان ارزشمند است

یک محدودیت بسیار واقعی در عملکرد مالی اکثر شرکت ها ، ظرفیت مدیریت عالی برای دستیابی به سریع تصمیمات خوب است. هر دو کیفیت و سرعت مهم هستند. بدیهی است که تصمیمات ضعیف که خیلی سریع گرفته می شود منجر به اقداماتی خواهد شد که ارزش سهامداران را از بین می برد. اما حکایات خوب - حتی عالی - که به آرامی انجام می شود ، می تواند عملکرد شرکت را نیز افسرده کند. متأسفانه ، تحقیقات نشان می دهد ، تعداد کمی از شرکت ها زمان اجرایی را به روشی منظم یا منظم مدیریت می کنند.

در پاییز سال 2003 ، شرکت من ، ماراکون همکاران ، با واحد اطلاعات اکونومیست برای انجام نظرسنجی از اعضای تیم ارشد مدیریت (مدیرعامل ، COO ، CFO ، روسای جمهور واحد تجاری ، مدیران مدیریت و غیره) از 187 شرکت در سراسر جهان همکاری کرد. با سرمایه گذاری در بازار حداقل 1 میلیارد دلار. ما می خواستیم درک کنیم که این تیم ها چگونه زمان جمعی خود را سرمایه گذاری می کنند. به طور خاص ، ما می خواستیم بدانیم که مدیران برتر چقدر زمان را به عنوان یک تیم می گذرانند و وقتی آنها را ملاقات می کنند ، چگونه اولویت ها را تعیین می کنند ، چگونه زمان را مدیریت می کنند و چقدر موفق فکر می کنند در تصمیم گیری های مهم هستند.

حتی اگر شرکت های مورد بررسی در بازارهای جغرافیایی مختلف و در صنایع متفاوت رقابت کنند - از تجهیزات ارتباطات از راه دور گرفته تا عمده فروشی بانکداری تا غذاهای مصرف کننده - مدیران تاپ در دیدگاه خود در مورد چگونگی مؤثر بودن جلسات تیم اجرایی آنها به طرز چشمگیری سازگار بودند. یافته های ما آنچه را که بسیاری از مدیران مدتها به آن مشکوک هستند پشتیبانی می کنند - یعنی اینکه آنها وقت زیادی را صرف بحث در مورد موضوعاتی می کنند که تأثیر کمی بر ارزش شرکت دارند. حتی از این بدتر ، جلسات آنها اغلب در تولید کیفیت و کمیت تصمیمات مورد نیاز برای هدایت عملکرد برتر ناکام است. به طور خاص ، این چیزی است که ما کشف کردیم.

تیم های مدیریت ارشد زمان نسبتاً کمی را در کنار هم می گذرانند.

مدیران شرکت هایی که مورد بررسی قرار داده ایم به طور متوسط 21 ساعت در ماه در جلسات تیم رهبری صرف می کنند. علاوه بر این ، زمانی که در هر جلسه گذراندند نسبتاً کوتاه بود ، به ندرت بیش از چهار ساعت در یک کشش - و کمتر در شرکت های بزرگتر که تیم های مدیریتی آنها از نظر جغرافیایی گسترده پراکنده بودند. با توجه به اهمیت تصمیمات تیم برتر در مورد ارزش شرکت ، کاملاً ضروری است که از چنین زمان محدود عاقلانه استفاده شود. متأسفانه ، این به سختی اینگونه بود.

تنظیم دستور کار بدون تمرکز و غیرقابل توصیف است.

در نیمی از شرکتهای مورد بررسی ، دستور کار مدیریت ارشد یا دقیقاً از ملاقات تا ملاقات یا موقت یکسان بود. در حقیقت ، وقتی از آنها سؤال شد كه چگونه اولویت های ملاقات را تعیین می كنند ، بیشتر مدیران گفتند كه آنها به دلیل بحران لحظه ای رانده شده اند ("ما در واحد A مشکل تولید داریم ؛ بنابراین ، در این ماه ما مدیریت برتر را بر روی واحد A متمرکز خواهیم كرد") ؛سابقه تاریخی ("هر ماه نوامبر ، ما سیاست های منابع انسانی خود را مرور می کنیم") ؛یا مساوات گرایی ("همه در اتاق فرصت صحبت کردن خود را به دست می آورند").

در بسیاری از شرکت ها ، این مشکل با این واقعیت پیچیده است که هیچ کس به صراحت مسئول مدیریت دستور کار تیم رهبری نیست. بنابراین فرایند برای به دست آوردن مسائل مهم در مقابل مدیریت عالی می تواند ناکارآمد و حتی شیب دار باشد. به عنوان مثال ، یک شرکت در نمونه ما ، دستور کار مدیریت ارشد را از طریق آنچه که به عنوان یک فرآیند "اول ، اول در" توصیف کرده است - تنظیم کرده است - جایی که (مانند مثال فرضیه ما) دبیر مدیرعامل با اضافه کردن موضوعاتی که در آن تماس گرفته می شد ، دستور کار را تعیین کردتوسط اعضای تیم اجرایی. جای تعجب نیست که بسیاری از موارد غالباً در دستور کار قرار می گرفتند و به تبع آن ، تیم اغلب قبل از اینکه بتواند به موارد کلیدی بپردازد ، از زمان خارج می شد.

کمتر از 5 ٪ از پاسخ دهندگان نظرسنجی گفتند که شرکت آنها برای تمرکز زمان مدیریت عالی بر مهمترین موضوعات ، یک فرآیند دقیق و نظم و انضباط دارد. نتایج بسیار قابل پیش بینی است. فوری جمعیت مهم را پشت سر می گذارد و جلسات دیر به پایان می رسد ، اعضای تیم ناامید کننده یا - هنوز Worse - به موقع بدون رسیدن به تصمیمات مهم ، به موقع می روند. در واقع ، مدیریت ارشد بسیاری از مهمترین موضوعات شرکت را برای پایین آمدن سطح در سازمان - به افرادی که مجهز به مقابله با پیچیدگی های اساسی هستند و ضعیف برای دیدن پیامدهای بزرگتر تصمیمات خود قرار می دهد ، نمایندگی می کند. چنین تصمیماتی غالباً مغایرت دارد ، زیرا استراتژی انتخاب شده توسط یک واحد بر خلاف استراتژی انتخاب شده توسط دیگری عمل می کند ، اجرای آن را کند می کند و عملکرد را تضعیف می کند.

توجه کمی به استراتژی است.

احتمالاً تعجب آور نیست ، با توجه به اینکه اولویت های جلسات موقت در اکثر شرکت ها تعیین شده است ، مدیریت ارشد کمتر از سه ساعت در ماه صرف بحث در مورد موضوعات استراتژی (از جمله ادغام و ادغام) یا تصمیم گیری های استراتژیک می کند. در حقیقت ، تحقیقات ما نشان می دهد ، تا 80 ٪ از زمان مدیریت عالی به موضوعاتی اختصاص داده شده است که کمتر از 20 ٪ از ارزش بلند مدت یک شرکت را تشکیل می دهد. به عنوان مثال ، در یک شرکت خدمات مالی جهانی در نظرسنجی ما ، یک مدیر ارشد ارشد گزارش داد که مدیران ارشد هر سال وقت بیشتری را صرف انتخاب کارت تعطیلات شرکت می کردند تا بحث در مورد استراتژی بانک برای کل قاره آفریقا (جایی که آنها سرمایه گذاری های قابل توجهی سرمایه گذاری کرده بودند). آنها به سختی استثنایی هستند: نمایشگاه "جایی که زمان می گذرد" تفصیل مفصلی در مورد چگونگی گذراندن یک تیم مدیریت ارشد معمولی وقت خود را ارائه می دهد.

کجا می گذرد

یک شرکت جهانی هر سال بیشتر وقت خود را صرف انتخاب کارت تعطیلات شرکت نسبت به بحث در مورد استراتژی حیاتی آفریقا می کند.

جلسات مدیریت ارشد برای تهیه تصمیمات واقعی ساختار یافته اند.

بیشتر جلسات تیم رهبری (طبق تحقیقات ما بیش از 65 ٪) حتی برای تصمیم گیری فراخوانی نمی شوند. آنها برای "به اشتراک گذاری اطلاعات" ، "ورودی گروه" یا "بحث گروهی" برگزار شده اند. جلساتی که روی استراتژی متمرکز می شوند ، بیشتر جلسات طوفان مغزی خارج از سایت هستند-از نظر معمولی بی نظیر که تعداد کمی از خروجی های ملموس تولید می کنند. در نتیجه ، تعداد کمی از مدیران مورد بررسی (فقط 12 ٪) معتقد بودند که جلسات مدیریت ارشد آنها به طور مداوم تصمیماتی را در مورد موضوعات مهم استراتژیک یا سازمانی تهیه می کند.

هنگامی که جلسات تیم رهبری تصمیماتی را اتخاذ می کند ، بسیاری از سازمان ها در ایجاد آنها مشکل دارند. پس از پایان جلسه و تیم منحل می شود ، شرکت کنندگان اغلب تفسیرهای بسیار متفاوتی از تصمیم گروه را از بین می برند. برخی از اعضا ممکن است ناراضی باشند که این تیم در تصمیم خود به اندازه کافی پیش نرفتند ، و آنها تلاش می کنند تا حد ممکن در ارتباطات در خط ، وظیفه گروه را گسترش دهند. برخی دیگر ممکن است تصمیم تیم را ناقص یا آزمایشی بدانند و فقط راهنمایی های سطح بالا را به زیردستان ارتباط برقرار کنند ، به طور موثری اجرای را به تأخیر می اندازند تا مدیریت جهت واضح تری را فراهم کند. هنوز دیگران ممکن است فکر کنند که تصمیم تیم نامناسب است یا کاملاً اشتباه است. آنها می توانند با انتقال هیچ چیز به سربازان ، جلوگیری از اجرای (یا حتی جلوگیری از اجرای آن) ، آنچه را که به یک حق وتو خاموش می پردازند ، صادر کنند.

هفت تکنیک برای بهره برداری از زمان ارزشمند

به طور جدی ، مشکلاتی که من توضیح داده ام می تواند برطرف شود. در تعدادی از شرکت ها - Abn Amro ، Alcan ، Barclays ، Boeing ، Cadbury Schweppes ، Cardinal Health ، Gillette ، Lloyds TSB و Roche - پیشروان راه هایی برای بهبود کار تیمی در صدر پیدا کرده اند. رهبران وقت خود را صرف پرداختن به موضوعاتی می کنند که بیشترین تأثیر را بر ارزش بلند مدت شرکت دارند. تیم مدیریت ارشد از فرآیندهای سختگیرانه برای تهیه تصمیمات با کیفیت بالا با سرعت استفاده می کند. در نتیجه ، این بنگاه ها نسبت به رقبای خود عملکرد مالی بهتری و نرخ بالاتر از رشد ارزش ایجاد کرده اند.

در حالی که هر تیم اجرایی که ما مطالعه کردیم متفاوت است و با چالش های مختلفی روبرو است ، ما توانسته ایم هفت روش متداول را که همه آنها به نوعی از آنها استفاده می کنند برای مدیریت برنامه های خود و دستیابی به رشد ارزش برتر شناسایی کنیم. برای استفاده بیشتر از زمان محدودی که مدیریت برتر هر سال با هم خرج می کند ، مدیران موفق ترین شرکت ها:

با عملیات جداگانه از استراتژی برخورد کنید.

بررسی عملکرد عملیاتی و تصمیم گیری در مورد استراتژی فعالیتهای متمایز است که به حالت های مختلف بحث و مجموعه های مختلف نیاز دارد. تحقیقات ما نشان می دهد که موفق ترین شرکت ها برای هر منظور جلسات جداگانه ای برگزار می کنند. این امر مانع از تسلط بر عملیات روزانه در دستور کار تیم رهبری می شود و زمان را برای مباحثات اساسی استراتژی آزاد می کند. غول بانکی هلندی ABN AMRO اخیراً این رویکرد را به عنوان بخشی از چارچوب مدیریت جدید خود اتخاذ کرده است.

در اوایل دهه 1990 ، هیئت مدیره بانک-که رئیس جمهور و پنج مدیر برتر را در اختیار دارد-بیشتر وقت خود را برای بررسی وام ها و بحث در مورد عملیات روزانه نشان می دهد. این در آن روزها مشکلی نبود ، هنگامی که ABN Amro آنچه را که ریجمن گرونینک ، رئیس هیئت مدیره فعلی ، "تجملات سرمایه و استعداد" توصیف می کند. در آن زمان ، وی به یاد می آورد ، "این بانک با محدودیت سرمایه واقعی و تعداد کمی از تجارت مهم منابع روبرو نبود."بنابراین هیئت مدیره در صورت وجود زمان بسیار کمی را صرف بحث در مورد استراتژی یا تصمیم گیری در مورد تخصیص منابع می کند. اما هنگامی که گرونینک در ماه مه 2000 رئیس شد ، ABN AMRO با محدودیت های قابل توجهی در منابع روبرو شد. بازارهای مالی جهانی ادغام شده بودند و رقابت سفت و سخت از امثال Citigroup ، J. P. Morgan Chase و Ing پدید آمد. در مواجهه با این واقعیت جدید ، Groenink معتقد بود که ABN AMRO به "رویکردی جدید و نظم و انضباطی برای تخصیص منابع" نیاز دارد.

یک عنصر مهم رویکرد Groenink تبدیل هیئت مدیره به یک نهاد تصمیم گیری بود که واقعاً دارای اقتدار روشنی بود و می تواند نسبت به عملکرد بانک نسبتاً پاسخگو باشد. این تحول نیاز به تغییرات اساسی در زمان بندی و ساختار جلسات هیئت مدیره دارد. در حالی که از لحاظ تاریخی هیئت مدیره دو بار در هفته به مدت سه ساعت برای بحث در مورد عملکرد بانک ملاقات می کرد ، تحت چارچوب جدید فقط هفته ای یک بار برای بحث و گفتگو در مورد عملیات و سپس یک بار در ماه - برای یک روز کامل - برای بحث و گفتگو در مورد استراتژی و تصمیم گیری مهم در مورد تخصیص منابع ملاقات می کند. وادتقویم جلسه جدید زمانی را که اعضای هیئت مدیره هر ماه با هم می گذرانند (از 24 تا 22 ساعت) کاهش می دهد. اما این زمان به طور قابل توجهی زمان اختصاص داده شده به استراتژی را افزایش می دهد - از یک ساعت در ماه تا به ده.

از آن زمان ، ABN AMRO به طرز چشمگیری اثربخشی جلسات هیئت مدیره خود را بهبود بخشیده است. مشخصات واضح بین زمان عملیات و زمان استراتژی به هیئت مدیره اجازه می دهد تا هر جلسه را متمرکز کند و هر دو نقش را بهتر انجام دهد. برای بهبود بررسی های عملیاتی ، این بانک سیستم های پیشرفته اطلاعات و گزارش عملکرد را نصب کرده است که به تیم امکان می دهد نتایج را کنترل کند و بحث و گفتگو را بر اساس استثنائات انجام دهد. این امر باعث شده هیئت مدیره در بسیاری از پیشرفت های دیگر در جلسات استراتژی خود که در زیر شرح خواهم داد ، آزاد کند.

روی تصمیمات تمرکز کنید ، نه بر بحث.

تغییرات مورد نیاز برای تمرکز جلسات تیم رهبری با شدت بیشتری بر تصمیم گیری می تواند تقریباً به طرز حیرت انگیزی بی نظیر به نظر برسد. به عنوان مثال ، در قنادی و شیرینی های بریتانیا ، Cadbury Schweppes ، به عنوان مثال ، کمیته ارشد اجرایی استراتژی و سرمایه گذاری شرکت را تصویب می کند. CEC به مدت دو روز کامل شش بار در سال برای بحث و گفتگو در مورد موضوعات مهم استراتژیک و سازمانی برگزار می شود. دو تغییر کوچک تأثیر زیادی در کیفیت و سرعت توانایی های تصمیم گیری این گروه داشته است.

اول ، از سال 1997 ، تمام مطالب خواندن حداقل پنج روز قبل از هر جلسه CEC به شرکت کنندگان توزیع شده است. در هر زمان ممکن ، از الگوهای استاندارد برای نمایش اطلاعات مهم مالی ، بازار و رقیب استفاده می شود. این به هر عضو CEC می دهد تا قبل از جلسه ، مطالب را با دقت بررسی کند و به سرعت در مورد مسائل مهم سرعت بگیرد. دوم ، یک برگه پوشش استاندارد با کلیه مطالب مشخص شده است که دقیقاً به همین دلیل از مردم خواسته می شود که آنها را بخوانند - فقط برای اهداف اطلاعاتی ، برای بحث و بحث (در این صورت ، موضوعات کلیدی برجسته شده است) یا برای تصمیم گیری و تصمیم گیرییک دوره فعالیت.

از آنجا که هدف از هر مورد دستور کار به وضوح نشان داده شده است و کلیه مطالب از قبل بررسی می شوند ، اعضای CEC می توانند زمان ملاقات را به تصمیم گیری در مورد موضوعات مهم اختصاص دهند و نه اینکه این موضوعات را در ارائه های پاورپوینت طولانی توضیح دهند. علاوه بر این ، ساختار تحمیل شده توسط برگه پوشش استاندارد ، مدیران Cadbury Schweppes را تشویق کرده است تا با بسیاری از امور خارج از جلسات مقابله کنند - برای یافتن راه های دیگر برای بررسی مطالب مشخص شده "برای اهداف اطلاعات" و جمع آوری ورودی از اعضای CEC قبل از جلسات روی موارد"برای بحث و بحث" مشخص شده است. این حتی زمان ملاقات بیشتری را برای مواردی با عنوان "اقدام و تصمیم" ذخیره می کند.

برخی از شرکت ها می دانند که تغییر تمرکز جلسات مدیریت ارشد خود از بحث به تصمیم گیری ، تأثیر کاملاً تحول آمیز دارد. این در بانک بریتانیا بارکلیز صادق بود ، جایی که مت بارت پس از تبدیل شدن به مدیر اجرایی گروه در سال 1999 ، یک انقلاب فرهنگی را تحریک کرد. کمیته اجرایی بانک (EXCO) ، گروهی از مدیران نماینده سیلوهای تجاری و کاربردی ، جلسات هفتگی برگزار کرده بودند که مبلغ آن بودآنچه بارت "بحث های دو جانبه با مدیرعامل با مخاطب" می نامد. اما بارت اظهار داشت كه او می خواهد Exco بخشی جدایی ناپذیر از حاكمیت و كنترل باشد - به گفته وی ، "خط بین مدیریت و هیئت مدیره". برای انجام این کار ، باید زمان خود را بر تصمیم گیری متمرکز کند.

یکی از اولین اقداماتی که بارت برداشت این بود که یک جاه طلبی مشترک برای این تیم ایجاد شود - ایجاد "اشتیاق واقعی برای عملکرد در بارکلی" ، و باعث ایجاد Exco برای تعیین هدف دو برابر شدن ارزش بازار بانک در پنج سال شد. در مرحله بعد ، اعضای Exco به آن دیدند که این هدف به هر خط تجارت - به بانک سرمایه گذاری ، بانک خرده فروشی ، بخش کارت اعتباری و غیره منتقل شده است. به این ترتیب ، مشخص شد که هر یک از اعضای EXCO نقشی در رشد ارزش رانندگی در بانک دارند. سرانجام ، اطلاعات مفصلی برای هر خط از مشاغل مشخص شده است که مشخص می کند کجا و چگونه ارزش آن را ایجاد و از بین می برد (اغلب در سطح محصول و مشتری). ایجاد اهداف مشترک ، همراه با تولید چنین اطلاعات استراتژیک و مالی مفصل ، به بارت اجازه داد تا بر بحث های ملموس درباره آنچه باید انجام شود برای دو برابر ارزش بانک متمرکز شود. نتیجه یک تغییر چشمگیر در ماهیت جلسات Exco بوده است. بارت اظهار داشت: "80 ٪ از زمان Exco اکنون در تصمیم گیری استراتژیک متمرکز شده است."

مقدار واقعی هر مورد را در دستور کار اندازه گیری کنید.

اگر مدیران ارشد با پنج شماره ارائه می شدند ، و آنها می دانستند که حل و فصل یک نفر 20 برابر بیشتر از برخورد با چهار ترکیب دیگر ایجاد می کند ، آنها به طور طبیعی وقت خود را صرف پرداختن به مسئله بالاترین ارزش می کنند. البته اهمیت موارد دستور کار به ندرت به صراحت برچسب گذاری می شود. در نتیجه ، مدیران ارشد خطر هدر رفتن زمان ارزشمند را برای مسائل بی اهمیت و به تعویق انداختن تصمیمات مهم ، گاهی اوقات به طور نامحدود دارند.

شرکت های موفق مشکلات و فرصت های موجود در دستور کار مدیریت ارشد را با توجه به "ارزش در معرض خطر" در اولویت قرار می دهند-این است که با توجه به تأثیراتی که حل هر شماره بر ارزش ذاتی بلند مدت شرکت خواهد داشت (ارزش خالص فعلی آینده شرکتجریان نقدی با هزینه مناسب برای تنظیم ریسک تخفیف می یابد). این کار می تواند از طریق یک تجزیه و تحلیل حساسیت گسترده با استفاده از مدل ارزیابی شرکت انجام شود. دقت عددی هدف این تحلیل نیست ، فقط یک درک کلی است. به طور معمول ، سطوح پایین تر سازمان باید به مسائل کم ارزش در سهام بپردازد. برعکس ، مسائل با ارزش بالا در سهام همیشه باید صرف نظر از مرزهای سازمانی در دستور کار مدیریت برتر قرار بگیرند. شناسایی موارد با توجه به ارزش استراتژیک آنها ، دستور کار مدیریت عالی را به ابزار مهم در عملکرد شرکت و ترجمه استراتژی به عمل تبدیل می کند.

Roche ، سازنده مواد مخدر سوئیس و سازنده محصولات تشخیصی ، شرکتی است که از این رویکرد به ویژه به طور مؤثر استفاده می کند. مدیرعامل Franz Humer یک "دستور کار تصمیم گیری" ایجاد کرده است که شامل ده فرصت مهم و مشکلی است که شرکت با آن روبرو است. از یک فرایند منضبط برای ایجاد و به روزرسانی دستور کار استفاده می شود که در آن مقدار موجود در سهام برای هر شماره اندازه گیری می شود. با هم ، کار روی آن ده مورد بیش از نیمی از زمان کمیته اجرایی هر سال طول می کشد. با تمرکز زمان مدیران برتر بر روی بالاترین ارزش روشه از این طریق ، HUMER کیفیت و سرعت تصمیم گیری استراتژیک را در شرکت تغییر داده است.

هرچه سریعتر از دستور کار خارج شوید.

شرکت هایی که مدیریت برتر را بر رشد ارزش بلند مدت متمرکز می کنند ، همانند فرایندی برای از بین بردن مشکلات از دستور کار هستند ، همانطور که در وهله اول برای دستیابی به مسائل مناسب در آن انجام می دهند. به عبارت دیگر ، هنگامی که مسائل صحیح در دستور کار مدیریت قرار داشته باشد ، ضروری است که تیم راهی روشن برای حل و فصل آنها داشته باشد. چنین فرایندی باید شامل یک برنامه زمانی واضح و روشن باشد ، جزئیات آن را که چه زمانی و چگونه اعضای تیم در مورد هر شماره تصمیم می گیرند و چه کسی باید در تصویب استراتژی نهایی شرکت کند ، باشد.

در کاردینال سلامت ، بنیانگذار و مدیر عامل شرکت باب والتر اظهار داشت که "یک رهبر باید بینی های مردم را به سمت سنگ سنگ نگه دارد و چشم خود را به افق برساند."این دیدگاه ، همراه با بی حوصلگی طبیعی والتر ، الگوی رهبری را ایجاد کرده است که "تأخیر را به عنوان بدترین شکل انکار" می کند. بنابراین ، همه مدیران ارشد توزیع کننده تأمین کننده دارویی و پزشکی تحت یک برنامه زمانبندی دقیق تصمیم گیری که از بالا رانده می شوند ، کار می کنند. والتر توضیح می دهد: "اگر به پایان جلسه رسیدید و مردم می پرسید ،‘ آیا ما در این باره تصمیمی گرفتیم؟اوه ، من حدس می زنم که تصمیم گرفتیم به تأخیر بیفتد ، "پس شما انکار می کنید. ... من یک ساعت ذهنی دارم که همیشه در حال اجرا است که مرا به سمت جلو سوق می دهد. من سعی می کنم همه افراد را نیز به جلو سوق دهم. "

والتر مدیران کاردینال را فشار می دهد تا به طور مداوم از خود بپرسند ، "چه زمانی این تصمیم باید اتخاذ شود؟"و سپس اطمینان حاصل کنید که جدول زمانی آنها به آنها امکان می دهد تا به موقع تصمیم بگیرند. همه ارتباطات ساده شده اند - یا ، همانطور که والتر می گوید ، "واضح" - برای تمرکز تیم بر مهمترین جنبه های یک تصمیم. علاوه بر این ، والتر خود یک بررسی دقیق در مورد جدول زمانی تصمیم گیری انجام می دهد تا مسائل در اسرع وقت از برنامه مدیریت خارج شود. این عمل تصمیم گیری سریع را تسهیل می کند و از تجزیه و تحلیل بیش از حد جلوگیری می کند.

گزینه های واقعی را روی میز بگذارید.

هنگامی که مسائل مناسب روی میز و ساعت در حال اجرا است ، مهمترین نیاز برای تصمیم گیری استراتژیک مؤثر ارائه گزینه های مناسب است. از این گذشته ، اگر گزینه های واقعی نداشته باشد ، مدیریت نمی تواند انتخاب کند. از نظر ما ، مدیریت باید حداقل سه گزینه دیگر داشته باشد قبل از اینکه هر استراتژی مورد بحث یا تصویب قرار گیرد. اینها باید گزینه های واقعی باشند - نه فقط تغییرات جزئی در یک موضوع واحد. اما تحقیقات ما نشان می دهد که این عمل به جای قاعده در اکثر شرکت ها استثناء است. تنها 14 ٪ از مدیرانی که مورد بررسی قرار گرفتیم به طور مداوم با هر استراتژی جایگزین ارائه می شدند.

شاید هیچ اجرایی از گزینه های مؤثرتر برای اجرای عملکرد برکنار نسبت به برایان پیتمن ، رئیس سابق و مدیرعامل بانک خرده فروشی انگلیس Lloyds TSB (و در حال حاضر در هیئت مشاوران خارجی ماراکون) استفاده نکرده است. تحت رهبری وی ، ارزش بازار بانک 40 برابر باورنکردنی از سال 1983 تا 2001 افزایش یافته است. پیتمن به تیم اجرایی خود می گوید: "همیشه یک استراتژی بهتر وجود دارد. ما هنوز به آن فکر نکرده ایم. "بر این اساس ، او اصرار داشت که قبل از تصویب استراتژی این تجارت ، حداقل سه گزینه دیگر از هر تجارت Lloyds TSB را ببیند. او می گوید: "برای اطمینان از آنچه می پذیرید ،" شما باید بفهمید که چه چیزی را رد می کنید. "پیتمن با مجبور کردن یک بحث سازنده در مورد گزینه های دیگر ، تعدادی از تغییرات اساسی در استراتژی بانک را به وجود آورد ، و این شرکت را مجبور به خروج از بازارهای بین المللی ، ایجاد موقعیت کم هزینه و شروع یک درایو برای ارائه خدمات واقعاً برتر مشتری کرد. تحت رهبری وی ، جستجوی گزینه های دیگر بی امان بود. وی اصرار دارد: "دومی که شما معتقدید یک استراتژی برنده دارید ، شما کپی می شوید.""شما باید دائماً روی اختراع مجدد مشاغل خود متمرکز شوید. ... این همه با گزینه های دیگر شروع و به پایان می رسد."

در در نظر گرفتن گزینه های استراتژی ، بسیاری از تیم های ارشد مدیریت برای جدا کردن بحث در مورد گزینه های دیگر از انتخاب نهایی بهترین استراتژی ، مفید هستند. این عمل قبل از شروع فرآیند ارزیابی ، تمام گزینه ها را روی جدول قرار می دهد. چند بار مدیران با ارائه یک برنامه استراتژیک یا پیشنهاد سرمایه گذاری نشسته اند و می دانند که یک دوره قابل دوام دیگر وجود دارد اما نمی داند که در نظر گرفته شده و رد شده است؟به همین دلیل شرکت هایی مانند ABN Amro ، Cadbury Schweppes و Boeing اغلب جلسه ای را برای بحث در مورد گزینه های دیگر برگزار می کنند تا بتوانند یک دوره عمل را تصویب کنند. در اینجا ، "تأیید" به این معنی است که هیچ گزینه مناسب دیگری وجود ندارد که تیم برتر بررسی نکرده باشد. و این بدان معنی است که هیچ یک از گزینه های دیگری که تیم بررسی کرده است غیرقانونی یا مغایر با برخی دیگر از ابتکارات استراتژیک در این شرکت نیست.

جداسازی تولید جایگزین های استراتژیک از ارزیابی و تایید آنها، فرآیند انتخاب نهایی را بهبود می بخشد. زمانی که مدیران ارشد مطمئن باشند که همه گزینه ها به طور کامل ارزیابی شده اند، تمایل بیشتری برای انتخاب یک مسیر اقدام و تخصیص منابع لازم و در واقع برای تصمیم گیری نهایی دارند. شانس کمتری برای دوباره کاری وجود دارد - تقلای بسیار رایج در سطوح پایین تر برای ایجاد تجزیه و تحلیل اضافی برای "راضی کردن رئیس" - و انتخاب نهایی معنادارتر است.

فرآیندها و استانداردهای تصمیم گیری مشترک را بپذیرید.

برخی از تیم های مدیریت ارشد، سرعت بخشیدن به سرعت تصمیم گیری را بدون قربانی کردن کیفیت دشوار می دانند، اما راه هایی برای جلوگیری از این مبادله وجود دارد. حتی اگر نتوانند هر تصمیمی را سریع تر بگیرند، می توانند با در نظر گرفتن مسائل بیشتر پشت سر هم به تصمیم های بیشتری در همان مدت زمان برسند. برای انجام این کار، شرکت هایی با قابلیت تصمیم گیری برتر از زبان مشترک، روش شناسی و مجموعه ای از استانداردها برای تصمیم گیری استفاده می کنند. این به آن ها اجازه می دهد تا به بسیاری از مسائل به طور همزمان رسیدگی کنند - اغلب خارج از جلسات تیم. ممکن است تصمیمات فردی به این شکل سریعتر گرفته نشود، اما تیم می تواند هر سال به تصمیمات بیشتری برسد.

بارکلیز یک مورد در این زمینه است. بارت معتقد است که بخش عمده ای از بهبود عملکرد بانک تحت رهبری او ناشی از افزایش کیفیت و کمیت تصمیمات کمیته اجرایی است که با زبان مشترک و روش تصمیم گیری امکان پذیر شد.

بارت توضیح می دهد: "ما چند استاندارد مهم داریم.""بدون خودکشی ، و ایجاد و حفظ مزیت رقابتی یا انجام این کار."تمام تصمیمات استراتژیک منوط به سه آزمایش است که در سراسر سازمان به خوبی درک شده است: آنها باید مبتنی بر واقعیت ، گزینه های مختلف محور و نتیجه باشند. با "مبتنی بر واقعیت" ، بارکلیز به این معنی است که باید از طریق درک روشنی از نحوه ایجاد هر تجارت بارکلی ، ارزش سهامدار را ایجاد کرد (یا می تواند ایجاد کند). اطلاعات استراتژیک و مالی ("حقایق") باید ارائه شود تا نشان دهد که ارزش کافی برای توجیه توجه Exco وجود دارد. بارکلیز با "گزینه های دیگر هدایت شده" به این معنی است که قبل از هرگونه توصیه ای ، حداقل باید سه گزینه دیگر برای بررسی و بحث و گفتگو به اکو ارائه شود."نتیجه" به این معنی است که پس از تصمیم گیری ، باید در برنامه عملیاتی یک تجارت تعبیه شود و عملکرد بعدی آن باید با دقت کنترل شود. تعیین این استانداردهای مشترک به طور مؤثر ظرفیت کمیته اجرایی را برای تصمیم گیری بدون قربانی کردن کیفیت آنها گسترش داده است.

تصمیم بگیرید

غالباً ، بزرگترین چالشی که یک تیم مدیریت ارشد با آن روبرو است ، توافق در مورد آنچه در این جلسه با آن موافقت کرده است. در واقع ، مگر اینکه تصمیمات استراتژیک به چیزی ملموس ترجمه شود ، آنها می توانند در معرض تفسیر مجدد قرار بگیرند یا حتی بدتر ، قربانی حق وتو ساکت شوند.

غالباً ، بزرگترین چالشی که یک تیم مدیریت ارشد با آن روبرو است ، توافق در مورد آنچه در این جلسه با آن موافقت کرده است.

مانند بارکلیز ، چندین شرکت موفق که مورد مطالعه قرار گرفتیم ، با پیوند دادن تخصیص منابع به تصویب استراتژی ، روند تصمیم گیری استراتژیک را نتیجه می گیرند. به عنوان مثال ، در ABN Amro ، Alcan و Cadbury Schweppes ، نتیجه برنامه ریزی استراتژیک یک قرارداد عملکرد رسمی است که منابع (زمان ، استعداد و پول) مورد نیاز برای اجرای استراتژی و همچنین نتایج مالی را که مدیریت را مشخص می کند ، مشخص می کند. تعهدات تحویل

این فرآیند باعث می شود که تصمیمات استراتژیک به دو صورت باقی بماند. اول، شرکت ها را مجبور می کند تا در مورد تصمیم نهایی شفاف باشند. اگر در مورد منابع مورد نیاز برای اجرای استراتژی یا در مورد اینکه چه نتایجی باید در طول زمان انتظار داشت ابهام وجود داشته باشد، تیم رهبری می تواند تایید خود را تا زمانی که این موارد به نتیجه نرسد، متوقف کند. در واقع، گره زدن تصمیمات به منابع به این معنی است که تیم رهبری باید به طور رسمی استراتژی هر واحد تجاری را تأیید کند. دوم، قراردادهای عملکرد، ردیابی تحویل استراتژی را آسان تر می کنند. عملکرد یک واحد تجاری نسبت به شرایط قرارداد آن قابل نظارت است. اگر کسب و کار نتواند سطح عملکرد قراردادی خود را ارائه دهد، آنگاه استراتژی برای ارزیابی مجدد و در نهایت اصلاح مسیر به دستور کار مدیریت ارشد بازمی گردد. واحدهای تجاری و مدیریت ارشد، جای چندانی برای تردید یا تفسیر مجدد ندارند.

علاوه بر راه حل های فرآیندی مانند قراردادهای عملکرد، برخی از شرکت ها هنجارهای رفتاری را برای اعضای تیم رهبری ایجاد می کنند تا همکاری بیشتری را تقویت کنند و تصمیم گیری کنند. به عنوان مثال، زمانی که جیم کیلتز در سال 2001 مدیر عامل شرکت ژیلت شد، قوانین اساسی روشنی را وضع کرد. یکی این بود: «تصمیمات ژیلت نهایی است. تیم آزاد است که در جلسات کارکنان درباره هر تصمیمی بحث کند، اما وقتی تصمیمی گرفته شد، دیگر بحثی وجود ندارد - نه «من با این موافق نیستم، اما به هر حال آن را انجام خواهم داد».

برای قرار دادن هنجارهای تیم، کیلتز از اعضا می خواهد که عملکرد یکدیگر را هر سال ارزیابی کنند - امتیازی که تأثیر قابل توجهی بر پاداش آنها دارد. کیلتز می گوید: «حقوق مدیریت ارشد در گذشته بر اساس تلاش بود تا نتیجه.«هرچه وعده بالاتر باشد، پاداش بهتری دریافت می شود، و آخرین نفری که با خبرهای بد همراه می شود، راحت تر است.»اکنون، در پایان هر سال، تیم اجرایی ژیلت کیفیت تصمیم گیری و عملکرد کلی خود را (در مقیاس یک تا پنج) به این ترتیب درجه بندی می کند:

• همه اعضای تیم خود را درجه بندی می کنند.

• مدیر عامل به هر یک از اعضای تیم نمره می دهد.

• هر یک از اعضای تیم به طور کلی به تیم نمره می دهند.

• هر یک از اعضای تیم به هر یک از اعضای دیگر تیم نمره می دهد.

به این ترتیب، کیلتز و سایر اعضای تیم اجرایی ژیلت تمرکز خود را بر تصمیم گیری حفظ می کنند و اعضای فردی را تشویق می کنند تا به تعهدات خود عمل کنند.• • •

اگر شرکت های بیشتری تشخیص می دادند که زمان مدیریت ارشد با ارزش ترین منبع آن ها است، می توانستیم تعداد بیشتری از آنها از شیوه هایی که من توضیح دادم را اتخاذ کنند. برنامه ریزی استراتژیک مربوط به خارج از سایت یا کتاب های برنامه ریزی نیست. این امر این است که اطمینان حاصل شود که تیم مدیریت ارشد بر روی مهمترین موضوعات تمرکز می کند، همه گزینه های قابل اجرا را در نظر می گیرد و بهترین انتخاب ممکن را در کوتاه ترین زمان انجام می دهد. دستور کار جلسات به طور سیستماتیک مدیریت می شود و به طور مداوم تجدید می شود تا موضوعات مناسب در سریع ترین زمان ممکن در دستور کار قرار گیرند و خارج شوند. به طور خلاصه، برنامه ریزی استراتژیک برای بهره برداری از زمان ارزشمند و اتخاذ تصمیمات بیشتر و بهتر سریعتر طراحی می شود.