برنامه استراتژیک مرده است. استراتژی زنده.

در دنیای سریع در حال تغییر ، چرا تفکر استراتژیک خود را در یک برنامه پنج ساله مسدود می کنید؟

لحظه ای وقت بگذارید و این دو کلمه را بخوانید: برنامه استراتژیک. حالا چشمان خود را ببندید و یکی را تصویر کنید. اگر آنچه پیش می آید یک اتصال ضخیم است ، گرد و غبار را روی یک قفسه در کنار سایر اتصال دهنده های ضخیم از پنج و ده سال گذشته جمع می کنید ، شما تنها نیستید. ما معتقدیم که درک بهتر از تاریخ استراتژی و چه چیزی باعث از بین رفتن برنامه ریزی استراتژیک محدود شده می شود می تواند راه اختراع مجدد استراتژی را برای دنیایی که امروز در آن زندگی می کنیم ، نشان دهد. یادآوری این نکته حائز اهمیت است که ریشه های استراتژی نظامی هستند. استراتژی نظامی بر تعیین اهداف ، جمع آوری اطلاعات و سپس استفاده از آن اطلاعات برای تصمیم گیری آگاهانه در مورد چگونگی دستیابی به اهداف خود تمرکز دارد - این تپه را بکشید ، این خط عرضه را کاهش دهید.

از نظر تاریخی ، میدان نبرد مکانی بود که می توانستید روی چند ثابت حساب کنید:

• گذشته پیش بینی کننده خوبی برای آینده بود. سالها یا ده ها سال بین تغییر معنی دار در متغیرهای اساسی ، مانند قدرت سلاح های سرباز یا دامنه هواپیما وجود داشت.
• داده های خوب کمیاب و دشوار بود. پیشاهنگان و جاسوسان مجبور بودند زندگی خود را برای یافتن و انتقال اطلاعات به خطر بیاندازند و مجبور بودند همیشه در جستجوی فریب دشمن باشند.
• خطوط ارتباطی در بهترین حالت غیرقابل اعتماد بودند. تعداد کمی از دستورالعمل های روشن یک ضرورت تاکتیکی بود.

جای تعجب نیست که پس از چند هزاره ، استراتژی نظامی به خوبی با این محدودیت ها سازگار شد.

پس از جنگ جهانی دوم ، هنگامی که استراتژی نظامی به عنوان برنامه ریزی استراتژیک وارد دنیای تجارت شد ، این محدودیت ها نیز انجام شد. در نتیجه ، برنامه ریزان استراتژیک بر پیش بینی آینده بر اساس خطوط روند تاریخی متمرکز شدند. سرمایه گذاری زیادی در جمع آوری کلیه داده های موجود ؛و تعداد کمی از دستورالعمل های صادر شده از بالا ، برای بقیه سازمان برای اجرای آن تولید کرد.

این رویکرد برای برنامه ریزی استراتژیک برای بسیاری از دنیای تجارت از دهه پنجاه تا دهه هشتاد از نظر منطقی مناسب بود. اما با افزایش ابزارهای پیشرفته و افزایش جهانی سازی در دهه نود ، جهان شروع به تغییر کرد و اکنون واقعاً کاملاً متفاوت به نظر می رسد. آینده دیگر براساس گذشته قابل پیش بینی نیست - در واقع ، این امر می تواند بسیار متفاوت باشد. دسترسی به داده های خوب آسان و ارزان است. ارتباطات سریع ، بی تفاوت و ثابت است.

جهان به مکانی آشفته تر تبدیل شده است ، جایی که هر کس با ایده جدید می تواند قبل از اینکه بتواند "استارتاپ" را بگوید و حرکات گسترده ای را با یک توییت انجام دهید ، آن را عملی کند. این امر رهبران سازمانی را با یک مشکل واقعی رها کرده است ، زیرا رویکرد قابل اعتماد و سنتی برای برنامه ریزی استراتژیک مبتنی بر فرضیاتی است که دیگر آن را حفظ نمی کنند. برنامه استراتژیک استاتیک مرده است.

این امر منجر به نگرش به طور فزاینده ای در مورد ارزش داشتن یک استراتژی شده است. برخی از رهبران با شجاعت سعی در صرفه جویی در برنامه ریزی استراتژیک با ترغیب به ما برای تمرکز بیشتر روی تجزیه و تحلیل داده های سختگیرانه دارند. برخی دیگر ارزش استراتژی را انکار می کنند ، و استدلال می کنند که سازمان ها بیش از هر چیز به چابکی نیاز دارند (نگرشی که راجر مارتین استراتژیست مشهور از شنیدن با افزایش فرکانس گزارش می دهد).

ما فکر می کنیم که آنچه امروز لازم است ، استراتژی است که از برنامه های استاتیک خلاص می شود تا سازگار و دستورالعمل باشد ، که بر یادگیری و کنترل تأکید می کند ، و ارزش تفکر استراتژیک را برای دنیایی که اکنون ما را احاطه کرده است ، بازیابی می کند. مارتین در سال 2010 این نکته را در مجمع جهانی Skoll تأیید کرد که گفت: "هر مدل اشتباه است و هر استراتژی اشتباه است. استراتژی به نوعی به شما کمک می کند تا آنچه را که "سنگر" است یاد بگیرید. مردم فکر می کنند شما می توانید یک استراتژی را از قبل اثبات کنید. شما نمی توانید. "

رویکردی که ما در کار با مشتریان خود در موسسه مانیتور توسعه دادیم همان چیزی است که ما آن را استراتژی تطبیقی می نامیم. ما یک نقشه راه از زمین ایجاد می کنیم که قبل از یک سازمان نهفته است و مجموعه ای از ابزارهای ناوبری را توسعه می دهیم و می دانیم که گزینه های مختلفی برای رسیدن به مقصد وجود خواهد داشت. در صورت لزوم ، خود مقصد ممکن است براساس آنچه در طول مسیر می آموزیم تغییر کند.

ایجاد استراتژی هایی که واقعاً سازگار هستند ، مستلزم آن است که ما از بسیاری از فرضیات طولانی مدت خودداری کنیم. از آنجا که پیچیدگی سیستمهای جسمی و اجتماعی ما جهان را غیرقابل پیش بینی تر می کند ، ما باید تمرکز خود را بر روی پیش بینی ها رها کنیم و به نمونه سازی سریع و آزمایش تبدیل شویم تا به سرعت در مورد آنچه در واقع کار می کند یاد بگیریم. با داده های اکنون همه جا ، ما باید ادعای خود را برای تخصص در جمع آوری داده ها کنار بگذاریم و به شناخت الگوی حرکت کنیم تا بدانیم چه داده هایی ارزش توجه ما را دارند. ما همچنین می دانیم که دستورالعمل های ساده از بالا اغلب نه لازم و نه مفید هستند. در عوض ما راه هایی برای تفویض اختیار ، دریافت اطلاعات مستقیم از خط مقدم و تصمیم گیری بر اساس درک واقعی در مورد آنچه اتفاق می افتد در زمین می یابیم. به جای رویکرد قدیمی "ساخت یک برنامه و چسبیدن به آن" ، که منجر به برنامه ریزی استراتژیک متمرکز در اطراف افق های زمانی ثابت شد ، ما به "تنظیم یک جهت و آزمایش برای آن" اعتقاد داریم ، با کل سازمان به عنوان تیمی که در حال آزمایش است ، رفتار می کندراه موفقیت آن است.

این رویکرد کسی را در دنیای استراتژی نظامی فعلی تعجب نمی کند. نسل های اخیر متفکران ارتش مدتهاست که فراتر از رویکرد سنتی حرکت کرده اند ، مهمترین خلبان مشهور جنگنده جان بوید. او استراتژی را به عنوان یک حلقه ذهنی مداوم می دید که از Observe برای تصمیم گیری و سرانجام عمل می کرد و بلافاصله به مشاهده بیشتر بازگشت. با اتخاذ طرز فکر خود (با تأکید ویژه بر دو O ، با توجه به زمینه آشفته ما) ، می توانیم در ساخت استراتژی یک سری خود اصلاح کننده از آزمایش های عمدی بسیار بهتر شویم.

برای ارائه ساختار به این رویکرد سیال ، ما بر پاسخ دادن به یک سری از چهار سؤال مرتبط با هم در مورد جهت استراتژیک سازمان تمرکز می کنیم: چه دیدگاهی را می خواهید دنبال کنید ، چگونه می توانید تغییر دهید ، چگونه موفق خواهید شد و چه توانایی هایی را به خود اختصاص می دهدبه آنجا بروید

مهارت ها و طرز فکر برنامه ریزی استراتژیک امروز از این سؤال ناشی می شود که این سؤالات را در مورد سازمان ها ، برنامه ها و ابتکارات خود از خودمان بپرسیم. هنگامی که ما توصیه های مریم گلی Dwight D. Eisenhower را قبول کردیم که "برنامه ها بی فایده هستند ، اما برنامه ریزی همه چیز است" ، ما آماده خواهیم بود تا با هر آنچه که قرن بیست و یکم می بیند ، سازگار شود.

Dana O'Donovan (Danaodonovan) COO موسسه مانیتور است و مجذوب مرز بین استراتژی و اجرای است ، جایی که تغییرات به ظاهر افزایشی در رفتار روزانه می تواند افراد ، سازمان ها و جمع ها را قادر به دستیابی به موفقیت های اجتماعی کند. تمرین مشاوره وی در موسسه مانیتور بر شناسایی فرصت ها ، توسعه استراتژی ، طراحی سیستم های سازمانی و فعالیت ، کمک به سازمان ها برای یادگیری و تسهیل گروه ها در دوره های انتقال متمرکز است.

Noah Rimland Flower (mntrinstitute) با رهبران همکاری می کند تا از طریق استفاده های جدید از همکاری ، شبکه ها و فناوری ، به تحولات اجتماعی در مقیاس بزرگ برسد. در طول یک دهه کار در مانیتور ، وی مشاوره و تحقیق را برای تدوین استراتژی های جدید در مورد موضوعاتی از جمله اصلاحات آموزش ، سیستم های غذایی سالم و تغییرات آب و هوا ترکیبی کرده است.< Span> دانا اودونووان (Danaodonovan) COO موسسه مانیتور است و مجذوب مرز بین استراتژی و اجرای است ، جایی که تغییرات به ظاهر افزایشی در رفتار روزانه می تواند افراد ، سازمان ها و جمع ها را قادر به دستیابی به موفقیت های اجتماعی کندتغییر دادن. تمرین مشاوره وی در موسسه مانیتور بر شناسایی فرصت ها ، توسعه استراتژی ، طراحی سیستم های سازمانی و فعالیت ، کمک به سازمان ها برای یادگیری و تسهیل گروه ها در دوره های انتقال متمرکز است.