سرمایه گذاری و مدیریت ریسک چیست؟

پروژه های بزرگ زیرساختی از زیربنایی قابل توجه ریسک در طول چرخه زندگی یک پروژه رنج می برند ، زیرا مدیریت ریسک به درستی در برنامه ریزی آنها به حساب نمی آید.

بانک جهانی تخمین می زند که افزایش 10 درصدی دارایی های زیرساختی به طور مستقیم تولید ناخالص داخلی را تا 1 درصد افزایش می دهد. 1 1. César Calderón ، Enrique Moral-Benito و Luis Servén ، "آیا سرمایه زیرساختی مولد است؟یک رویکرد ناهمگن پویا ، "مقاله کار تحقیقات سیاست بانک جهانی شماره 5682 ، 2009 (Worldbank. org). زیرساخت های ناکافی یا توسعه نیافته یکی از بزرگترین موانع برای رشد اقتصادی و توسعه اجتماعی در سراسر جهان است. به عنوان مثال ، در برزیل ، توسعه توسط جاده های باریک ، فقدان راه آهن در مرزهای جدید کشاورزی و بنادر تنگنا محدود شده است که همه آنها قادر به تأمین نیازهای حمل و نقل یک توده مصرف کننده تازه ثروتمند نیستند.

پروژه های زیرساختی در برنامه های دولت ها زیاد است و خط لوله توسعه و زیرساخت ها بسیار زیاد است. خط لوله پروژه جهانی فعلی 9 تریلیون دلار تخمین زده می شود که یک سوم آن در آسیا است. پیش بینی می شود هند طی 5 سال آینده حدود 550 میلیارد دلار برای پروژه های در مقیاس بزرگ هزینه کند که نیمی از آنها در بخش های انرژی و ابزار خواهد بود (نمایشگاه 1). اقتصادهای توسعه یافته همچنین برنامه های زیرساختی قابل توجهی دارند. به عنوان مثال ، انگلستان خط لوله زیرساختی بیش از 500 پروژه را شناسایی کرده است که بیش از 250 میلیارد پوند ارزش دارد.

خط لوله جهانی فعلی برای پروژه های زیرساختی 9 تریلیون دلار تخمین زده می شود.

با این حال ، پروژه های بزرگ زیرساختی سابقه مشکلات را دارند. هزینه های بیش از حد ، تأخیر ، تهیه ناکام یا عدم دسترسی به تأمین مالی خصوصی رایج است (نمایشگاه 2). به عنوان مثال ، هزینه نهایی یوروتونل بسیار پیش بینی شده بین انگلستان و فرانسه به طور قابل توجهی بالاتر از آنچه در ابتدا برنامه ریزی شده بود ، بود ، در حالی که راه آهن باری Betuwe که به هلند و آلمان پیوند می خورد ، دو برابر بودجه اصلی 2. 3 میلیارد یورو و بیش از چهاربار برآورد اصلی. این مشکلات محدود به گذشته نیست. به عنوان مثال ، امروزه ساخت ترمینال جدید فرودگاه کوالالامپور با افزایش هزینه های عظیم و تأخیرهای قابل توجه به دنبال تغییرات مکرر طراحی روبرو است.

پروژه های در مقیاس بزرگ با چالش های بسیاری روبرو هستند.

به نظر ما، اکثر موارد بیش از حد قابل پیش بینی و اجتناب پذیر هستند. بسیاری از مشکلاتی که مشاهده می کنیم به دلیل فقدان مدیریت ریسک حرفه ای و آینده نگر است. زیان ارزش مستقیم ناشی از مدیریت نادرست خطرات برای خط لوله پروژه های بزرگ مقیاس امروزی ممکن است در پنج سال آینده از 1. 5 تریلیون دلار فراتر رود، بدون اینکه به زیان در رشد تولید ناخالص داخلی و همچنین اثرات شهرت و اجتماعی اشاره کنیم.

پروژه های زیرساختی بزرگ عملاً در تمام مراحل زنجیره ارزش و در طول چرخه عمر یک پروژه از مدیریت نادرست قابل توجه ریسک رنج می برند. به ویژه، ارزیابی ضعیف ریسک و تخصیص ریسک، به عنوان مثال، از طریق قرارداد با سازندگان و تامین کنندگان مالی، در اوایل مرحله مفهومی و طراحی منجر به ریسک های واقعی بالاتر و کمبودهای مالی خصوصی در آینده می شود.

ریسک نیز در مراحل بعدی پروژه های زیربنایی مدیریت نشده و سهم قابل توجهی از ارزش آنها را از بین می برد. مهمتر از همه، صاحبان پروژه اغلب متوجه نمی شوند که خطرات ایجاد شده در یک مرحله از پروژه می تواند تأثیر مهمی در مراحل بعدی آن داشته باشد.

ساختار و تحویل پروژه های زیرساختی مدرن بسیار پیچیده است. ویژگی بلندمدت چنین پروژه هایی مستلزم استراتژی ای است که به طور مناسب عدم قطعیت و تنوع عظیمی از خطرات را که در طول چرخه عمرشان در معرض آن قرار دارند، منعکس کند. پروژه های زیرساختی همچنین شامل تعداد زیادی از ذینفعان مختلف است که در مراحل مختلف با نقش ها، مسئولیت ها، قابلیت های مدیریت ریسک و ظرفیت های ریسک پذیر و اغلب منافع متضاد وارد چرخه حیات پروژه می شوند. در حالی که پیچیدگی این پروژه ها مستلزم تقسیم نقش ها و مسئولیت ها بین بازیگران بسیار تخصصی (مانند پیمانکاران و اپراتورها) است، این امر منجر به خطرات واسط قابل توجهی در بین ذینفعان مختلف می شود که در طول چرخه عمر پروژه تحقق می یابد، و اینها باید پیش بینی شوند واز همان ابتدا مدیریت شد.

و از آنجایی که پروژه های زیرساختی به طور قابل توجهی بزرگتر و پیچیده تر شده اند و ادامه خواهند داد، خسارات ناشی از هزینه ریسک های مدیریت نشده همچنان افزایش خواهد یافت. این با کمبود مستمر استعداد و تجربه تشدید خواهد شد - نه تنها پروژه ها پیچیده تر هستند، بلکه تعداد بیشتری از آنها وجود دارد که تقاضا برای رویکردها و راه حل های مؤثرتر و سیستماتیک تر را ایجاد می کند.

اشتراک گذاری

برخی از علل معمول شکست

• برآورد بیش از حد درآمد و پتانسیل رشد به دلیل انگیزه های ناهموار در بین آغاز کنندگان پروژه
• حامیان و توسعه دهندگان نتوانند به روشی به اندازه کافی حرفه ای تحویل و مدیریت ذینفع و مدیریت پروژه را برنامه ریزی کنند
• شرکت های مهندسی و ساختمانی توجه کافی به کاهش و کنترل ریسک در مرحله طراحی ندارند
• سرمایه داران فاقد اعتماد به توانایی حامیان مالی و سایر ذینفعان برای مدیریت ریسک ها به صورت حرفه ای هستند و قادر به نظارت بر تحولات و خطرات در حال ظهور نیستند

با کمال تعجب ، خطرات پروژه های بزرگ زیرساختی اغلب به درستی به طرفین که بهترین "صاحبان ریسک" هستند ، اختصاص نمی یابد - این مواردی که توانایی برتر برای جذب این خطرات دارند. این می تواند ناشی از سوء تفاهم یا بی اعتنایی از طرف دولت های اشتها ، به عنوان مثال ، سرمایه گذاران خصوصی که نسبت به انواع خطرات آنها می پذیرند و تحت چه شرایطی حساس هستند ، باشد. ارائه دهندگان دارایی غالباً بازنده های فوری از خطرات ضعیف یا تحت کنترل قرار می گیرند. حتی در ساختارهای دولتی و خصوصی (PPP) ، سازندگان در معرض خطر خصوصی و تکنیک های مدیریتی آنها برای تأثیرگذاری بر مدیریت و تخصیص ریسک خیلی دیر به این فرآیند معرفی می شوند ، بنابراین آنها نمی توانند اشتباهاتی را که قبلاً در پروژه ها تعبیه شده اند ، خنثیسازی کنند. یک نتیجه مهم افزایش هزینه تأمین اعتبار پروژه های PPP و نیاز بیشتر به ضمانت های حاکمیتی یا پشتیبانی چند جانبه آژانس است. در پایان ، با این حال ، جامعه در بزرگ هزینه های شکست یا غلبه بر آن را تحمل می کند ، به ویژه در قالب رشد از دست رفته یا کند.

منابع خصوصی سرمایه گذاری به طور فزاینده ای کمیاب می شوند. بانک ها ترازنامه ضعیفی دارند و برای جلوگیری یا محدود کردن مالی ساختاری طولانی مدت تحت فشار نظارتی شدید قرار دارند. بسیاری از آنها یا مشاغل تأمین مالی زیرساخت خود را کاهش می دهند یا از آن خارج می شوند. سایر "صاحبان طبیعی" بالقوه ، مانند صندوق های بازنشستگی و شرکت های بیمه ، یا محدودیت های نظارتی دارند یا هنوز در مراحل اولیه در نظر گرفتن سرمایه گذاری های مستقیم و ایجاد تخصص لازم هستند.

این به توضیح می دهد که چرا راه حل تأمین مالی غالب برای ارائه پروژه های زیرساختی از طریق فرآیندهای تولید عمومی با بودجه تأمین می شود. جالب است که ببینیم-در صورت عدم وجود تکنیک های مدیریت بخش خصوصی و ریسک های ریسک بخش خصوصی-حامیان مالی زیرساخت های عمومی به ندرت از ابزارها و تکنیک های مدیریت ریسک و مدیریت پروژه استفاده می کنند ، علی رغم عواقب ضرباتدیده می شود که در زمان بودجه های عمومی به طور فزاینده ای ، پول عمومی را از دست می دهد.

در واقع ، حجم بیشتری از پروژه های زیربنایی ریسک پذیر ، که توسط کارمندان دولتی که فاقد مهارت و منابع مدیریت ریسک و پروژه هستند ، اداره می شود ، به دنبال بودجه از بازار با عرضه مالی پایین تر و اشتهای ریسک قابل توجهی در بین ارائه دهندگان دولتی و خصوصی است. تأمین مالی

این بدان معنا نیست که بخش دولتی فاقد هرگونه قابلیت مدیریت ریسک است. در حقیقت ، بسیاری از فرآیندهای بخش عمومی بسیار پیشرفته هستند ، اما آنها به سمت اطمینان از شفافیت و جلوگیری از واقعیت یا ظاهر سوء رفتار هستند و این کار را با هزینه اثربخشی ، کارآیی خود فرایند و مدیریت ریسک عملیاتی و اجرا انجام می دهند. اهداف. در نتیجه ، بذرهای بسیاری از خرابی های پروژه در مراحل اولیه توسعه کاشته می شوند ، هنگامی که یک رویکرد تحویل پروژه ضعیف یا تصمیم تهیه نامعلوم می تواند منجر به تاخیر ، هزینه های بالاتر و در نهایت کاهش بازده شود.

یک رویکرد جامع تر برای مدیریت ریسک می تواند موضوعات کلیدی با همه طرفین و ذینفعان درگیر در یک پروژه در طول چرخه زندگی خود ، از جمله مبداء پروژه و حامیان مالی ، یعنی دولت ها و اشخاص عمومی ، مقابله با ریسک درک شده و تأمین اعتبار را برطرف کند. در قسمت باقیمانده این مقاله ، ما بیان کردیم که چگونه شیوه های خوب در ساختار پروژه و مدیریت ریسک می تواند نتایج را در پروژه های بزرگ زیرساختی بهبود بخشد. ما توضیح می دهیم که یک رویکرد جامع "از طریق چرخه زندگی" چه رویکرد مدیریت ریسک نیاز دارد. 2 2. در یک مقاله کار جداگانه ، ما به اثرات نمونه کارها که باید به طور خاص توسط حامیان مالی پروژه و سازندگان در نظر گرفته شود ، خواهیم پرداخت. ما همچنین مزایای و فرآیندهای درگیر در آن را به طور مؤثر اجرای توانایی مدیریت ریسک بیان می کنیم.

مدیریت پروژه آگاهانه با ریسک نیاز به موارد زیر دارد:

• یک چارچوب جامع مفهومی که مدیریت ریسک را در زنجیره ارزش معرفی می کند و مهمترین موضوعات و انتخاب های طراحی را برجسته می کند
• مجموعه ای قوی از رویکردها و ابزارهای عملی که به دولت ها و شرکت ها کمک می کند تا این گزینه های طراحی را انجام دهند و خطرات را به صورت فعال تر و در نتیجه مؤثرتر مدیریت کنند
• یک چارچوب اجرای که به طور موثری کاربرد و اجرای نظم و انضباط را در تجارت روزانه معرفی و تضمین می کند ، از ابتدای مرحله طراحی از طریق چرخه زندگی یک پروژه شروع می شود

ریسک پروژه در طول چرخه عمر زیرساخت ها

برنامه ریزی مناسب پروژه جلوی همه چیز در مورد شکل دادن به مشخصات ریسک پروژه است ، بنابراین می توان آن را در حین اجرای مدیریت کرد ، و اجرای آن همه چیز در مورد کاهش تهاجمی خطرات ناشی از ظهور است. نکته مهم این است که بدانید چه خطرات ذاتی یک پروژه است و چه میزان آزادی را برای شکل دادن به مشخصات ریسک قبل از انجام بخش عمده وجوه خود باید شکل دهید. شما همچنین باید مهارت هایی در دست داشته باشید تا از کنترل خطرات باقیمانده جلوگیری کنید. سپس می توانید در مورد مهارت ها و فرایندها در طول برنامه ریزی جلویی در مقابل اجرای ، بحث کنید. در عمل ، آنها کاملاً متفاوت هستند.

درگیری ذاتی بین آرزوی برای محدود کردن تعداد و نوسانات خطرات احتمالی آینده (رابط) و لزوم حفظ انعطاف پذیری برای پاسخ به تغییرات پیش بینی نشده در چرخه زندگی یک پروژه وجود دارد. این واقعیت که خطرات می توانند در مراحل بعدی تحقق یابد ، اما در واقع در مراحل اولیه تحت مسئولیت های مختلف ایجاد شده است ، نیاز به یک دیدگاه مدیریت ریسک نهایی به پایان دارد ، بر خلاف یک مسئولیت فرآیند ساکت و فردی. از ابتدا نیاز روشنی به فرآیندهای مدیریت ریسک قوی وجود دارد و برای استفاده از اینها و به طور مداوم در طول زندگی پروژه توسعه می یابد.

یک رویکرد پیشرفته مدیریت ریسک برای پروژه های زیرساختی باید منعکس کننده ویژگی های تجارت باشد. یک نقطه شروع خوب این است که یک ارزیابی ریسک رو به جلو ، چرخه زندگی محور و ایجاد بینش در مورد دلایل اصلی خطرات شناسایی شده و بالقوه در ابتدای پروژه-در مرحله با طرح و طراحی. درک واقعی از توانایی ها و تمایل ذینفعان برای به کار بردن و مدیریت فعال برخی خطرات-ساختار مالکیت ریسک-و تخصیص و قیمت گذاری مربوط به این خطرات ، یک مرحله بعدی منطقی خواهد بود. علاوه بر این ، استراتژی و فرآیندهای مرتبط با ریسک باید تقویت شوند ، و حاکمیت و سازمان-و همچنین فرهنگ های ریسک-از همه ذینفعان باید تقویت شوند.

به عنوان مثال ، درگیری دیدگاه های تأمین مالی خصوصی ، به عنوان مثال ، همانطور که در PPP اعمال می شود ، می تواند یک رویکرد حرفه ای تر و منظم تر برای استراتژی ، ریسک و مدیریت پروژه و ساختار معامله را تضمین کند.

برای بهبود ارائه موفقیت آمیز پروژه های زیربنایی، چه از طریق PPP ها یا تدارکات عمومی، همه ذینفعان در سراسر زنجیره ارزش یک پروژه زیرساختی باید تحت نظارت دقیق مدیریت ریسک، تخصیص ریسک و تأمین مالی در بخش خصوصی قرار گیرند. همچنین باید از آنها خواسته شود تا در اجرای موثر قابلیت های مدیریت ریسک و کاهش در طول چرخه عمر پروژه مشارکت داشته باشند.

ارزیابی ریسک ها در طول چرخه عمر پروژه می تواند راهی قدرتمند برای انعطاف پذیری بیشتر و در نهایت سودآوری بیشتر برای همه شرکت کنندگان در سراسر زنجیره ارزش باشد. این رویکرد عناصر بسیاری را با فرآیندهای مدیریت ریسک سازمانی (ERM) که در سایر بخش ها رایج است، به اشتراک می گذارد. شکل 3 نمونه ای از چارچوب کلی ERM را ارائه می دهد.

مراحل مشخصی برای ایجاد یک رویکرد یکپارچه مدیریت ریسک سازمانی وجود دارد.

چندین مفهوم مشتق شده از ERM برای زیرساخت قابل استفاده است:

• ارزیابی ریسک آینده نگر و در طول چرخه عمر: تمرکز مدیریت بر یک گفتگوی عملکرد پیشگیرانه و آینده نگر در مورد ریسک و بازده
• مالکیت ریسک و استراتژی: تلاش بهینه سازی آگاهانه برای محافظت و ایجاد ارزش با تخصیص ریسک به بهترین صاحبان ریسک در طول چرخه عمر، از جمله بازتاب صریح ریسک پذیری مربوط به این صاحبان ریسک، به عنوان مثال، سرمایه گذاران خصوصی.
• فرآیندهای تعدیل شده بر اساس ریسک: مدیریت ریسک به عنوان یک قابلیت نهادینه شده، ادغام شده در فرآیندهای مهم مانند برنامه ریزی موردی تجاری، و همچنین از طریق فرآیندهای صریح ریسک مانند نظارت، کنترل و کاهش، با همه طرف های ذینفع درگیر در طول چرخه عمر پروژه.
• حاکمیت ریسک: مدیریت ریسک به عنوان یک اولویت در دستور کار مدیریت ارشد، که در مسئولیت ها و طراحی سازمانی منعکس می شود، به عنوان مثال، از طریق دیدگاه مستقل در مورد ریسک.
• یک "فرهنگ ریسک-بازده" صریح و موثر در عملکردهای کنترلی، به ویژه با مدیران پروژه و در نیروی اجرای پروژه

نکته مهم این است که ERM یک تمرین صرفاً اداری "چک کردن جعبه" نیست که هدف آن فقط ایجاد انطباق با مقررات یا هیئت مدیره باشد. ERM برای اتصال اتاق هیئت مدیره، جایی که تصمیمات مرتبط با ریسک مهم اتخاذ می شود، به موتورخانه مدیران ریسک، که در آن اطلاعات و بینش مرتبط زیادی باید تولید شود، متصل می شود.

مدیریت ریسک موثر در پروژه های زیربنایی

به طور معمول ، همانطور که قبلاً ذکر شد ، بسیاری از پروژه ها به دلیل انتخاب هایی که در مراحل اولیه توسعه انجام می شود ، شکست می خورند. یک رویکرد تحویل پروژه ضعیف یا تصمیمات اشتباه در مورد تهیه نیز می تواند منجر به تاخیر ، هزینه های بالاتر و کاهش بازده شود. مدیریت ریسک پروژه باید یک عنصر اصلی انتخاب پروژه ، برنامه ریزی و طراحی پروژه باشد و باید در کل چرخه زندگی پروژه مداوم باشد. برای هر مرحله از یک پروژه ، سوالات متداول وجود دارد:

• ارزیابی ریسک رو به جلو: پروژه با کدام خطرات روبرو است؟هزینه بالقوه هر یک از این خطرات چقدر است؟عواقب احتمالی برای مراحل بعدی پروژه در نتیجه انتخاب طراحی در حال حاضر چیست؟
• مالکیت ریسک: کدام ذینفعان درگیر هستند و ذینفعان مختلف باید در چه خطرات قرار بگیرند؟هر یک از ذینفعان با چه مسائل مربوط به مدیریت ریسک روبرو هستند و هر یک از آنها چه سهم در کاهش ریسک می تواند داشته باشد؟
• فرآیندهای تنظیم ریسک: علل اصلی عواقب احتمالی چیست و از طریق آن ممکن است تنظیمات خطر یا فرآیندهای خطر جدید با استفاده از اصول مدیریت ریسک چرخه زندگی کاهش یابد؟
• حاکمیت ریسک: چگونه می توان پاسخگویی فردی و مسئولیت ارزیابی و مدیریت ریسک را در تمام خطوط دفاع ایجاد و تقویت کرد؟
• فرهنگ خطر: مجموعه ذهن و رفتارهای خاص همه ذینفعان در طول چرخه زندگی چیست و چگونه می توان این موارد را تضمین کرد؟

فاز 1: انتخاب ، برنامه ریزی و طراحی پروژه ها

دولت ها اکثریت قریب به اتفاق پروژه های زیرساختی را آغاز می کنند. این باعث ایجاد تنش طبیعی می شود زیرا زمان تحویل برای پروژه ها معمولاً فراتر از چرخه انتخابات است ، به این معنی که هر بازپرداخت آینده ممکن است به مخالفان سیاسی تعلق بگیرد. علاوه بر این ، دولت ها غالباً در ابتدا تمایلی به خرج کردن پول ندارند و ترجیح می دهند حتی اگر بعداً هزینه های بسیار بالاتری نیز داشته باشند ، به نظر برسند. غالباً تلاش ها از عدم وجود استراتژی زیرساخت فراگیر جلوگیری می شود ، اما بسیاری از عوامل دیگر می توانند منجر به ایجاد مشکلات مربوط به پروژه ها شوند. این موارد شامل پیش بینی ها و فرضیات نادرست (به عنوان مثال ، در مورد جمعیت شناسی ، تقاضا ، قیمت ها ، درآمدها ، هزینه های سرمایه یا هزینه های عملیاتی) ، درک محدودی از پویایی بازار و عدم تمایل به برنامه ریزی برای نوسانات و سناریوهای منفی است. ارزیابی بیش از حد درآمد و پتانسیل رشد در حالی که دست کم گرفتن ریسک منجر به پروژه های بد طراحی شده می شود که بازده های پایین تر از حد انتظار را ارائه می دهند یا در بدترین حالت ، پروژه ای که باید پس از سرمایه گذاری قابل توجه از پیشبرد ، لغو یا رها شود. به عنوان مثال ، خط مترو OEDO در توکیو ، به دلیل تأخیرهای گسترده در تحویل و پیش بینی های بیش از حد خوش بینانه ، درآمدهای بسیار آهسته تر از آنچه پیش بینی شده بود ، به دست آورد.

چالش های دیگر شامل برنامه ریزی ضعیف و مدیریت خطرات رابط آینده است که ناشی از تصمیمات مراحل اولیه در مورد ساختار پروژه و طراحی است. به عنوان مثال ، PPP با سرعت بالا خط ریلی با سرعت بالا HSL-Zuid در هلند (که در سال 2001 به عنوان PPP معامله شد) بعداً 43 درصد هزینه را به عنوان "مشخصات ریسک به ویژه اشتها آور" از این معامله متحمل شد. تجزیه این پروژه به سه زیر پروژه جداگانه ، باعث ایجاد خطرات رابط قابل توجهی می شود که فقط مشخص شده بودند و پس از بسته شدن این قرارداد ، پس از آن مدیریت ضعیف شدند. 3 3. همچنین به Est & Young ، High Speed 2: مطالعات بین المللی موردی در مورد تحویل و تأمین مالی مراجعه کنید - گزارشی برای HS2 ، 18 دسامبر 2009مراحل چرخه زندگی پروژه اغلب مورد توجه قرار نمی گیرد.

رویکرد مدیریت ریسک چرخه عمر شامل تصمیم گیری با استفاده از دیدگاه مبتنی بر ریسک است. به طور خاص در مراحل اولیه طراحی و برنامه ریزی یک پروژه، این ممکن است به تلاشی آگاهانه برای شناسایی، ارزیابی، و در حالت ایده آل، کمی کردن خطراتی که پروژه در طول چرخه عمر خود در معرض آن قرار می گیرد نیاز داشته باشد. این شامل بازتاب شرایط و سناریوهای نامطلوب بالقوه (مثلاً تست استرس) است. به عنوان مثال، در ساخت و سازهای بزرگ مترو، خطرات ناشی از موانع زمین شناسی، چالش های زیست محیطی، و تعداد و رفتارهای مشتریان آینده می تواند و باید به صراحت به عنوان محرک های نوسان ساخت و ساز پروژه و جریان های نقدی آینده در نظر گرفته شود. رویکرد چرخه عمر مستلزم همسویی افراد و مدیریت به سمت مجموعه ای از فرآیندهای آگاهانه تر از ریسک است.

هر پروژه منفرد باید از رویکرد مرحله-دروازه استفاده کند تا اطمینان حاصل شود که پروژه ها بدون تکمیل شدن تحویل های کلیدی پیشرفت نمی کنند. استفاده از الگوهای از پیش تعریف شده ثبت ریسک این امکان را فراهم می کند تا به آرامی پیشرفت کند. انضباط مالی خصوصی باید در برنامه ریزی، طراحی و ساختار پروژه ها حتی قبل از مشارکت سرمایه گذاران خصوصی مورد استفاده قرار گیرد، و به تنظیم انگیزه ها و جریمه ها کمک می کند تا به طور مناسب برای هر یک از طرف های مربوطه تطبیق داده شوند.

هدف اصلی ایجاد یک فرآیند تصمیم گیری شفاف و بی عیب برای انتخاب سرمایه گذاری است که به بهترین نحو به اهداف تعیین شده تحت دستور جهانی حامی مالی دست می یابد. این یک چالش بزرگ است. اغلب پروژه ها برای فرصت های تجاری «طلا پوشیده می شوند» یا بیش از حد طراحی می شوند که منجر به پیچیدگی بیش از حد و عدم امکان اقتصادی می شود. حامیان مالی باید از همان ابتدا یک رویکرد تجاری واقع بینانه اتخاذ کنند و مطمئن شوند که پروژه می تواند نیازهای تعریف شده خود را برآورده کند و به گونه ای طراحی شده است که هزینه های هدف خود را نیز برآورده کند. ریسک های بالقوه رابط آینده در مراحل اولیه شناسایی می شوند و مجموعه منابع و مهارت مورد نیاز برای مدیریت این ریسک ها در هر تصمیمی که در رابطه با ساختارهای پروژه جایگزین گرفته می شود، لحاظ می شود. از همان ابتدا باید مشخص باشد که هر پروژه جدید چگونه با یک استراتژی گسترده تر مطابقت دارد. به عنوان مثال، یک پروژه برای یک فرودگاه جدید باید بخشی از یک استراتژی کلی ملی برای حمل و نقل باشد.

تکنیک های پیش بینی پیشرفته باید به کار گرفته شوند تا از مشکلات رایج مانند طراحی بیش از حد، عدم تطابق ظرفیت و تقاضا، یا قضاوت نادرست وابستگی متقابل با سایر پروژه ها جلوگیری شود.

این پروژه را می توان با استفاده از سناریوهای جانبی ، استرس آزمایش شده و با فرآیندهای نظارت و گزارش مناسب تنظیم کرد. یک الگوی اقتصادی که می تواند ریسک زمان ، ریسک هزینه و عدم اطمینان را برای تولید یک مورد تجاری روشن و دامنه بازده مالی مورد انتظار مستقر کند. در همین راستا ، در نظر گرفتن نیازهای بالقوه بخش خصوصی در اوایل (چه فنی و چه مالی) بسیار مهم است.

در طول برنامه ریزی جلو ، چندین اهرم ریسک کلیدی برای کشیدن وجود دارد:

1. طراحی مفهومی (آنچه از پیمانکاران می خواهید طراحی و ساخت)
2. مدل تهیه (نحوه انتخاب پیمانکاران)
3. مدل پیمانکاری (تحت چه شرایطی کار پیمانکاران کار می کنند)
4. مدل مدیریت پروژه (چگونه شما پیمانکاران را برای ارائه پروژه مدیریت خواهید کرد)

همه ارزیابی های موجود در مورد تجارت تحت طراحی مفهومی قرار می گیرد ، اما موفقیت در پایان همه چیز در مورد رابط بین مالک و پیمانکار است. پروژه ها به دلایل زیادی می توانند اشتباه پیش بروند (به عنوان مثال ، جاده ای بر فراز زمین مورد بحث و یا یک فاجعه طبیعی ایجاد می شود) ، اما بیشتر آنها از طریق نیروهای زور مورد بررسی قرار می گیرند. افزایش در هزینه نیروی کار یا مواد چیزی است که برنامه ریزی خوب باید آن را حساب کند و تحت مدل های تهیه و پیمانکاری قرار می گیرد.

فاز 2: گزینه های تهیه و طراحی قراردادی

سرمایه گذاران عمومی ، مانند دولت ها و وزارتخانه های مربوطه و همچنین همکاری های دولتی و خصوصی مانند واحدهای PPP ، توسعه دهندگان و پیمانکاران ذینفعان اصلی این مرحله از یک پروژه زیرساختی هستند. آنها غالباً قبل از مرحله تهیه ، ساختار بهینه مالکیت بازپرداخت ریسک را انتخاب نمی کنند ، و پس از شروع پروژه ، تنظیم یا تنظیم مجدد ریسک یا مسئولیت را دشوار می کنند. اشتهای ریسک بازیکنان خصوصی غالباً مورد غفلت قرار می گیرد و یا درک نمی شود و شفافیت محدودی از هزینه ریسک ، مالکیت ریسک و بازده های بازگرداندن ریسک وجود دارد.

سرمایه گذاران غالباً استراتژی اشتباه را انتخاب می کنند ، از توانایی بازیکنان بخش خصوصی برای کنترل خطرات خاص استفاده نمی کنند. معکوس کردن یک روند مناقصه پس از راه اندازی ، بسیار پیچیده و پرهزینه است ، زیرا انگلستان هزینه خود را نسبت به مناقصه یک قرارداد برای اجرای یکی از مسیرهای اصلی قطار خود در سال 2013 پیدا کرد.

عدم تخصیص خطر برای احزاب مناسب و پیش بینی مشکلات احتمالی - از جمله تهیه تنگناها - باعث افزایش هزینه و تأخیر در زمان قابل توجه می شود. به عنوان مثال ، پسوند خط Jubilee London با عدم پیش بینی خطرات آینده ، 42 درصدی هزینه بیش از حد را متحمل شد.

باز هم ، یک رویکرد مدیریت ریسک چرخه زندگی می تواند به کاهش این خطرات مهم کمک کند. باید قبل از اتخاذ هرگونه تصمیم تهیه ، بر تخصیص بهینه مالکیت ریسک ، از جمله دانش روشن از گزینه های دیگر و استفاده اولیه از مدیریت ریسک ، تمرکز اولیه داشته باشد. منابع تأمین مالی و تأمین مالی باید در اوایل تراز شوند تا وسایل آینده پشتیبانی بودجه ، مانند عوارض ، مالیات یا کرایه ، با تأمین مالی پیشنهادی مانند وام های بانکی ، درآمد اوراق قرضه یا سرمایه گذاری در سهام مطابقت داشته باشد. مشخصات ریسک منبع بودجه برای تأمین مالی پیشنهادی باید مناسب باشد.

به ذینفعان توصیه می شود از ابتدا خطرات و رانندگان ارزشی مانند تأخیر یا افزایش قیمت مواد را شناسایی کنند و تصمیم بگیرند که چه کسی مسئول هر یک از این موارد خواهد بود. این مکانیسمی برای هدایت رفتار پیمانکار و اطمینان از پاسخگویی مداوم فراهم می کند.

اطمینان از تخصص لازم در برنامه ریزی ، ساختار و مواردی از این دست بسیار مهم است ، و این امر قبل از انتخاب ، دقت کافی روی پیمانکاران انجام می شود. توانایی مالک پروژه در مدیریت قرارداد باید در صورت لزوم ارزیابی و تقویت شود.

رویکرد مدیریت ریسک چرخه زندگی و تمرکز اولیه بر تخصیص بهینه مالکیت ریسک به همان اندازه برای پروژه های تولید عمومی با بودجه تأمین می شود ، همانطور که برای PPP های مربوط به سرمایه گذاران خصوصی است. از آنجا که دولت ها در ساختارهای تبلیغات عمومی ریسک های مالی می کنند ، باید سرمایه گذاری خود را ساختار دهند و خطرات خود را همانطور که سرمایه گذاران خصوصی انجام می دهند ، مدیریت کنند. این می تواند دانش و کاربرد آنها از مدلهای موجود در مورد تخصیص ریسک جایگزین (به عنوان مثال ، برون سپاری عملیات و فعالیتهای نگهداری) را روشن کند ، اما همچنین می تواند به یک رویکرد تغییر یافته در نحوه "اختصاص" صندوق های عمومی در دولت منجر شود. به عنوان مثال ، وزارت دارایی یا وزارتخانه مربوطه دیگر می تواند عمل را به عنوان وام دهنده و شارژ حق بیمه خطر برای بودجه عمومی در نظر بگیرد تا بتواند کسانی را که از این وجوه استفاده می کنند ، مانند سایر وزارتخانه ها یا مقامات دولتی ، نظم دهند.

فاز 3: تحویل ساخت و ساز

صاحبان دارایی و سرمایه داران ذینفعان در مرحله تحویل ساخت و ساز هستند تا این موضوع مربوط به نظارت بر پیمانکار مهندسی و ساخت و ساز (E& C) باشد. پیمانکاران E& C مسئولیت تحویل و تأمین اعتبار به موقع ، بودجه و با کیفیت را بر عهده دارند.

مشکلات غالباً به وجود می آید زیرا پیمانکاران E& C یا نتوانسته اند قراردادهای خود را برآورده کنند ، و در نتیجه هزینه های بیش از حد ، تأخیر و نقص در نتیجه انجام می شود ، یا فقط قادر به انجام تعهدات قراردادی خود به هزینه کاهش سودآوری در تجارت خود هستند. برنامه ریزی اصلی و مدیریت عملکرد منابع و هزینه یکی از مهمترین محرک های این شکست است و این در بسیاری از موارد با عدم شناسایی مسائل احتمالی در اوایل فرآیند پیچیده می شود. علاوه بر این ، غالباً تمرکز بر مدیریت قراردادهای انفرادی وجود دارد ، به این معنی که اثرات نمونه کارها قراردادهای متعدد در سطح شرکت نادیده گرفته می شود.

علاوه بر این ، غالباً بین تعهدات قراردادی و شفافیت در مورد توانایی تحویل پیمانکار ارتباط برقرار می شود. مدیریت روابط بین مشتری ، تأمین کنندگان و پیمانکاران فرعی می تواند بی وقفه باشد و غالباً این امر در مراحل اولیه به انتخاب و مدیریت پیمانکار ضعیف باز می گردد. یک نتیجه می تواند هزینه و بیش از حد بودجه باشد و اینها می توانند تأثیر قابل توجهی در اقتصاد گسترده تر داشته باشند. به عنوان مثال ، تأخیر در افتتاح فرودگاه هنگ کنگ ، منجر به از دست دادن بیش از 600 میلیون دلار برای اقتصاد شد.

یک رویکرد چرخه زندگی می تواند بسیاری از این موضوعات را کاهش دهد. صاحبان برای اندازه گیری عملکرد پیمانکار باید معیارها و فرآیندهای مناسب را طراحی کنند. این باید برای ردیابی پیشرفت به یک مستندات و سیستم ورود به سیستم مناسب ترجمه شود که به مالک این امکان را می دهد تا اطلاعات مورد نیاز خود را برای مدیریت مؤثر پیمانکار دریافت کند. این می تواند شامل یک برنامه ماهانه دقیق ، با شاخص های عملکرد کلیدی قابل اندازه گیری (KPI) با قرارداد باشد. ریسک مالی باید مدیریت شود و یک سیستم تشویقی از طریق پرداختهای نقطه عطف و نظارت روزانه پیمانکار و پیروی از پیمانکار ایجاد شود. استانداردهای حرفه ای ذخیره سازی و جریان اطلاعات باید از طریق قوانین روشن در مورد نحوه برخورد با اطلاعات و تعامل مورد نیاز و مورد انتظار بین مالک و تأمین کننده تضمین شود. هرگونه لغزش از تعهدات قراردادی را می توان در یک سبد کلی تعهدات و قراردادها برنامه ریزی کرد. غالباً تعیین یک مدیر و تیم اختصاصی ریسک پروژه با مسئولیت ریسک فراگیر مفید است. برای هر بسته یا حوزه یک پروژه ، صاحبان ریسک روشن باید شناسایی شوند و جلسات روزانه سایت برای ارزیابی پیشرفت در برابر اهداف ، لغزش و مشکلات احتمالی باید برگزار شود.

به طور خلاصه ، در حین اجرای پروژه ، خطرات اصلی برای اسپانسر یا توسعه دهنده مربوط به پیش فرض قراردادی ، ادعاها ، نگه داشتن ذینفعان سیاسی عمومی و نظارت بر هرگونه سوء مدیریت توسط پیمانکار است. بنابراین رابط با پیمانکار عنصر مهم است. با این حال ، این مرحله همه چیز در مورد کاهش خطرات است و توانایی تأثیرگذاری بر بزرگی این خطرات از زمان برنامه ریزی کوچکتر است.

فاز 4: عملکرد دارایی

سرانجام ، عملکرد کمترین مرحله است زیرا شما یک سیستم حالت پایدار دارید که در آن شیوه های عملیاتی خوب می تواند بسیاری از موضوعات را برطرف کند. در این مرحله از یک پروژه ، صاحبان دارایی و سرمایه داران ذینفعان هستند زیرا این مربوط به نظارت بر پیمانکار عملکرد و نگهداری (O& M) است ، در حالی که پیمانکاران O& M مسئول اطمینان از ارائه خدمات به موقع ، در بودجه و با کیفیت هستندتأمین مالیدر واقعیت ، آنها غالباً از KPI های توافق شده قراردادی برای کیفیت خدمات یا در دسترس بودن استفاده نمی کنند ، و در نتیجه تأخیر و افزایش هزینه ها ایجاد می شود. این امر می تواند به این دلیل باشد که مشخصات طراحی نادرست نیازهای پیمانکاران را برآورده نمی کند یا به دلیل پیش بینی ضعیف در مورد بار سرویس ، چرخه نگهداری یا هزینه های عملیاتی. عدم توانایی در تنظیم یک محیط تجاری تغییر یافته از طریق تغییر در شرایط قرارداد نیز می تواند یک عامل باشد.

به عنوان اولین قدم ، صاحبان پروژه می توانند با برون سپاری نظارت بر O& M ، این خطرات را کاهش داده و بهتر مدیریت کنند تا از بازسازی داخلی جلوگیری کنند و امکان جایگزینی پیمانکاران ضعیف را فراهم کنند. یک رابط طراحی یا ساخت و ساز با پیمانکار O& M باید در اوایل برنامه ریزی و مدیریت شود و پیامدهای بلند مدت گزینه های طراحی امروز ارزیابی شود. تکنیک های پیش بینی پیشرفته باید اعمال شود و KPI ها تحت سناریوهای نامطلوب از جمله آزمایش استرس برنامه ریزی شده باشند. نظارت و گزارش مداوم باید ایجاد شود ، و پروژه باید با تمرکز روی KPI ها و نه ساختار عملیاتی ، انعطاف پذیری عملیاتی را فراهم کند.

فواید مدیریت ریسک زیرساخت چرخه زندگی: یک مطالعه موردی

در سال 2011 ، یک اپراتور و توسعه دهنده بزرگ حمل و نقل ، یک رویکرد چرخه زندگی را برای مدیریت خط لوله پروژه بزرگ خود پذیرفت (نمایشگاه 4). مدیریت ارشد متعهد به کاهش مقررات مربوط به ریسک خود توسط یک سوم است. مدیریت بهتر ریسک به عنوان عامل اصلی سود و زیان ، ایجاد ارزش و رقابت شناخته شد.