برنامه ریزی سناریو و پیش بینی استراتژیک

پیش بینی استراتژیک را می توان از طریق بیش از یک لنز بدست آورد. فراتر از میکروسکوپ بودجه بندی ساده و ماکروسکوپ ژئوپلیتیک هنوز ابزارهای دیگری برای بررسی آینده قرار دارد.

از آنجا که من به نقش مشارکت کننده در این فضا حل می شوم ، می خواهم چندین آینده و دیدگاه های مختلف را کشف کنم. از آنجا که رویکرد من برای نگاه به آینده با آنچه ممکن است برخی از خوانندگان Stratfor با آن آشنا باشند متفاوت است ، من می خواهم با توضیح یکی از روشهای مورد علاقه من ، که از نظر - اما جالب توجه به - پیش بینی ژئوپلیتیکی است ، شروع کنم.

تخصص من چندین سناریو یا برنامه ریزی سناریو است ، همانطور که بیشتر شناخته شده است. سناریوها آینده های متناوب هستند که در آن تصمیمات امروز ممکن است اجرا شود. آنها داستانهایی با شروع ، میدل و پایان هستند. سناریوهای خوب پیچ و تاب و چرخش دارند که نشان می دهد چگونه ممکن است محیط با گذشت زمان تغییر کند.

سناریوهای خوب

مجموعه خوبی از سناریوها شامل دو تا پنج روایت مختلف خواهد بود. بیش از پنج سناریو تمایل دارند که با یکدیگر اشتباه بگیرند. سه سناریو این خطر را ایجاد می کند که مردم سعی می کنند معتدل ترین یا ظاهراً قابل قبول ترین را انتخاب کنند و دو مورد دیگر را فراموش کنند. چهار عدد خوب است - نه خیلی زیاد و نه خیلی اندک.

هر سناریو باید جزئیات کافی را برای ارزیابی احتمال موفقیت یا عدم موفقیت گزینه های مختلف استراتژیک داشته باشد. آیا تقاضای کافی برای یک محصول جدید وجود خواهد داشت؟آیا زنجیره های عرضه احتمالاً دست نخورده باقی می مانند؟چقدر رقابت را می توانیم پیش بینی کنیم؟آیا فن آوری های جدید محصول منسوخ شده است؟آیا بی ثباتی سیاسی آن مزارع نفتی را فراتر از دسترس ما خواهد گذاشت؟

مجموعه خوبی از سناریوها باید همیشه در یک زمینه خاص سفارشی شوند. سناریوهایی که رویال هلندی/شل برای پیش بینی افت قیمت نفت در سال 1986 استفاده می کرد ، به مراتب متفاوت از سناریوهایی بود که تولید کننده اصلی رایانه ای برای حرکت خود از محصولات به خدمات استفاده می کرد. سناریوهای Xerox برای پیش بینی همگرایی دستگاه کپی و چاپگر بسیار متفاوت از سناریوهای American Express بود که برای مقابله با جایگزینی چک های مسافر توسط کارت های اعتباری استفاده می کردند. هر سازمان برای مقابله با چالش های خاص خود به سناریوهای خاص خود نیاز دارد.

هدف نیز مهم است. بعضی اوقات نکته یک سناریو این است که توجه را به دور از حد معمول جلب کند. روند تفکر در مورد طیف وسیعی از آینده های احتمالی می تواند فرصتی مفید برای پرداختن به موضوعاتی باشد که در غیر این صورت ممکن است مورد غفلت واقع شوند. در مورد افزایش قدرت چین و هند یا شروع خزنده تغییرات آب و هوا فکر کنید.

هر صنعت مثالهای خاص خود را خواهد داشت: برای آموزش ، گسترش دوره های گسترده آنلاین آنلاین. برای انرژی ، فن آوری های جدید برای دکربن سازی یا استخراج ؛برای سرگرمی ، پارادایم های نوسان کننده بین بلوک های صفحه نمایش بزرگ و کرایه ای که در صفحه های تلفن همراه متناسب است.

سناریوهای جایگزین می توانند به عنوان بیمه نامه نسبتاً کم هزینه خدمت کنند. اگر مشکلی را برای تصور برخی از شگفتی های ناخواسته داشته باشید ، کمتر از شما چشم کور می شوید. و در صعود ، سناریوها می توانند فرصت های فضای سفید را که باقی مانده است ، مشخص کنند تا اینکه اولین حرکت دهنده فضایی را اشغال کند که رقبای تخیل کمتری هرگز نمی دانستند وجود داشته باشد.

فرآیند

فرآیند برنامه ریزی سناریو معمولاً با توجه به یک فرآیند منظم و روشمند هشت مرحله ای آشکار می شود. این فرایند دو بخش اصلی دارد: اول ، انتخاب کدام یک از منطق سناریو برای Flesh Out ، کاری که شامل پنج مرحله اول است ، و دوم ، داستان واقعی ، پیامدهای آن و شاخص های اولیه ، که شامل مراحل باقی مانده است. یک پروژه برنامه ریزی سناریوی تمام عیار معمولاً سه یا چهار ماه طول می کشد ، با مصاحبه ها و یک کارگاه اولیه ، سپس حداقل یک ماه تحقیق و نوشتن ، سپس یک کارگاه دوم برای جلب پیامدهای سناریوهای پرتحرک و تصفیه شده ، و سپس مدتی مدتیبه طور خلاصه نتایج کارگاه دوم در یک ارائه.

مرحله 1: مسئله کانونی

این روند با مشخص کردن آنچه که یک شخص یا سازمان روی آن تمرکز خواهد کرد ، آغاز می شود. سناریوهای آینده کهکشان برای شرکتی که در تلاش برای تصمیم گیری در مورد اینکه آیا باید یک کارخانه جدید در خارج از سائوپائولو ایجاد کند ، مفید نخواهد بود. بعضی اوقات مسئله کانونی یک سؤال بسیار خاص است: آیا باید در فناوری X سرمایه گذاری کنیم؟آیا باید شرکت y بخریم؟بعضی اوقات مسئله کانونی بازتر است: آیا شگفتی های بالقوه وجود دارد که می تواند استراتژی فعلی ما را مختل کند؟و سایر موارد ، مسئله کانونی ژئوپلیتیکی است: آینده کشور Z به عنوان بازاری برای چندین خط تولید مختلف ما به نظر می رسد؟

مرحله 2: عوامل کلیدی

پس از مشخص شدن مسئله کانونی ، یک تیم سناریو لیست طولانی از عواملی را که می تواند بر مسئله کانونی تأثیر بگذارد ، طوفان می کند. بسیاری از عوامل اصلی کاملاً واضح خواهند بود. آنها انواع مواردی هستند که در یک برنامه تجاری معمولی مورد توجه قرار می گیرند: تقاضای مشتری ، تأمین کنندگان ، رقبا ، فناوری های تولید ، منابع انسانی و غیره. پس از اینکه تیم 30 یا 40 عامل کلیدی مختلف را ذکر کرده است ، هرچند ، این روند به دست خواهد آمدبه امکانات کمتر آشکار: اگر یک شرکت کننده جدید در چشم انداز رقابتی وجود داشته باشد ، چه می شود؟اگر یک فناوری جدید مختل کننده وجود داشته باشد ، چه می شود؟

مرحله 3: نیروهای خارجی

پس از شناسایی عوامل کلیدی ، وقت آن است که نیروهای دورافتاده تر را که در جهان بزرگتر فعالیت می کنند ، به عنوان مثال ، نیروهای ژئوپلیتیکی ، اقتصادی ، اجتماعی و فناوری که اغلب از برنامه تجاری معمول خارج می شوند ، در نظر بگیریم.

برنامه های استراتژیک که به چنین نیروهایی بی توجه هستند - جنگ نمونه بارز است - اغلب شکست می خورند. نوع تحلیل ژئوپلیتیکی که Stratfor ارائه می دهد می تواند در اینجا نقش عمده ای داشته باشد. اما مجموعه خوبی از سناریوها نیز بینشی در مورد پویایی های کمتر آشکار مانند الگوهای مهاجرت ، تفاوت های فرهنگی ، فناوری های جدید ، نوسانات ارزی ، مسائل زیست محیطی و/یا همه گیر را ارائه می دهند.

علاوه بر خطرات احتمالی ، نگاه کردن به صعود ضروری است. پیش بینی فرصت ها ، پیشرفت ها و فناوری های جدید دشوار است. اما مهم است که تخیل را به روشهای منضبط انجام دهید که بیشتر از نگاه کردن به جهان از طریق عینک های گل رز انجام می شود. نبوغ انسان نباید تخفیف یابد ، هرچند پیش بینی آن دشوار است.

مانند عوامل کلیدی ، هیچ مدرکی برای فکر کردن در مورد همه نیروهای خارجی ممکن وجود ندارد. این کار خواستار تخیل و خلاقیت است. هنگامی که یک تیم سناریو لیستی از 70 تا 80 عامل اصلی و نیروهای خارجی ایجاد کرده است ، تلاش برای رسیدن به موارد بیشتر سخت تر خواهد شد. به همه عوامل و نیروهای بارز اشاره شده است. لازم است تفکر تخیلی را به حد محدود کنیم ، اما نه خیلی فراتر از حد مجاز. برخی از ایده های عجیب و غریب مورد استقبال قرار می گیرند ، اما وقتی مردم شروع به صحبت در مورد مردان سبز از مریخ می کنند ، می دانید وقت آن است که حرکت کنید.

مرحله 4: عدم قطعیت های بحرانی

تیم سناریو با پیروی از یک فرآیند روشمند و گام به گام ، می تواند تعادل بین نوع خلاقیت وحشی و تخیل آزاد به دست داشته باشد که در طول طوفان مغزی در مراحل دو و سه و داوری خوب بر اساس دانش و تجربه خواسته می شود. در جایی که مراحل دو و سه یک فرایند واگرا را نشان می دهد که در آن تیم سعی می کند به هر چیزی که می تواند بر مسئله کانونی تأثیر بگذارد ، فکر کند ، مرحله چهارم خواستار یک فرآیند همگرا اولویت بندی است.

معیارهایی که در تخصیص آراء اولویت مورد استفاده قرار می گیرد ، برای مسئله کانونی و درجه عدم اطمینان اهمیت دارد. هنگامی که همه آراء شمارش شده و موارد نزدیک به هم جمع می شوند ، لیست کوتاهی از عدم قطعیت های مهم وجود خواهد داشت. به عنوان مثال ، آیا قیمت انرژی افزایش می یابد یا کاهش می یابد؟آیا ارزش های مصرف کننده به سمت سنتی تر یا خود بیانگر تر خواهد بود؟آیا یک فناوری به سرعت پیشرفت خواهد کرد یا به آرامی؟آیا دولت به سمت مقررات زدایی یا تجدید نظر تکیه خواهد کرد؟

مرحله 5: منطق سناریو

اما چگونه تصمیم می گیریم که آینده ها به عنوان سناریوهای مفصل ارزش توسعه را داشته باشند؟این چالش مرحله پنجم است ، چگونه می توان از تعداد تقریبا نامحدود آینده های احتمالی محدود شد تا فقط دو تا پنج مورد حل و فصل شود که منجر به بینش استراتژیک خواهد شد.

پس از شمارش همه آراء اولویت در مورد عدم قطعیت های بحرانی ، این گروه فقط بر روی دو عدم قطعیت بحرانی اصلاح می شود تا به عنوان محورهای یک ماتریس 2 به 2 خدمت کنند. سپس چهار منطق سناریو از برچسب های انتهای دو محور تولید می شود.

این مجموعه از سناریوها ، که برای یکی از سه خودروساز دیترویت در سال 1984 ساخته شده است ، حاوی "آینده رسمی" در ربع پایین سمت چپ است: سوخت کم قیمت با ارزش مصرف کننده نئو سنتی. این نوع آینده ای بود که دیترویت برای چندین دهه در آن برنامه ریزی کرده بود. اما قیمت سوخت بالاتر و تغییر ارزش مصرف کننده آنها را ملزم به فکر کردن به انواع جدید وسایل نقلیه می کند که برای محیط های مختلف مناسب است. در نتیجه ، مشتری شروع به فکر کردن در مورد اتومبیل های کوچکتر و همچنین مینی بوس ها و SUV ها کرد که برای مصرف کنندگان با ارزش های غیر سنتی جذاب است.

من این مطالعه موردی را دوست دارم فقط به این دلیل که چنین نمونه خوبی از "آینده رسمی" را ارائه می دهد. پیش بینی های ژئوپلیتیکی می تواند به تدوین آینده رسمی کمک کند. برنامه ریزی سناریو سپس می تواند پیش بینی پرونده پایه را با سایر سناریوهایی که بیشتر پرونده پایه را روشن می کند ، تکمیل کند. منطق آنها بر اساس داوری جمعی تیم سناریو در مورد آنچه برای مسئله کانونی مهمترین است انتخاب شده است. این مهمترین فرضیات را زیر سوال می برد. اگر اشتباه کنیم چه می شود؟نگهبانان برنامه ریزی سناریو در برابر خطرات قرار دادن همه تخم های سازمان در سبد فقط یک پیش بینی ، با این حال به خوبی تأسیس شده است که پیش بینی ممکن است باشد.

مرحله 6: سناریوها

دومین کار اصلی برنامه ریزی سناریو - در واقع داستان هر سناریوی منتخب - خواستار استعدادها و مهارتهای بسیار متفاوت است. یک سناریوی خوب بسیار یک داستان است ، اما بیشتر داستان ها توسط یک نویسنده واحد نوشته می شوند ، نه توسط یک کمیته. چگونه یک تیم سناریو می تواند خلاقیت بسیاری از افراد را فقط در یک خط روایت روشن ترکیب کند؟

به عنوان یک موضوع تجاری ، یک روش خوب برای انتخاب عناصر خاص طرح ، تشویق شرکت کنندگان در کارگاه برای نوشتن عناوین روزنامه در یادداشت های پس از آن است. برداشت چنین یادداشت های پس از آن مطالب زیادی را برای روایت سناریو تهیه می کند.

این فرآیند می تواند در یک کارگاه آموزشی آغاز شود ، اما هنگامی که اعضای تیم سناریو ده ها عنصر نقشه و عناوین روزنامه را تولید کردند ، می تواند چندین هفته ، حتی ماه ها طول بکشد تا یک تیم اصلی برای تهیه سناریوهای روایی از طرح های تولید شدهدر کارگاه

مرحله 7: پیامدها و گزینه ها

معمولاً یک ماه تا دو بعد از اولین کارگاه ، یک کارگاه دوم برای کشف پیامدهای هر سناریو و گزینه های استراتژیک متناسب با آن پیامدها برگزار می شود. از یک سناریو استفاده کنید و از آن به عنوان زمین بازی که در آن نمایشنامه های ما برنامه ریزی شده است استفاده کنید. هر سناریویی را به نتیجه برسانید. سپس به عقب بایستید و به لیست گزینه های استراتژیک متناسب با هر سناریو نگاه کنید. مواردی را که در تمام لیست ها یا بیشتر لیست ها نشان می دهند ، بیرون بکشید. این گزینه های "بدون مغز" هستند ، گزینه های استراتژیک که در هر سناریوها خوب به نظر می رسند. بلافاصله کار را روی آنها شروع کنید.

گزینه هایی که در هر سناریو خوب به نظر می رسند ، اغلب با آنچه عناصر از پیش تعیین شده نامیده می شوند-جنبه هایی از آینده که با اطمینان پیش بینی می شود همراه است. و در اینجا قلمرو است که تجزیه و تحلیل ژئوپلیتیکی Stratfor از نزدیک با برنامه ریزی سناریو هماهنگ است. هر آنچه را می توان پیش بینی کرد باید پیش بینی شود. برای باقیمانده غیرقابل پیش بینی ، عدم قطعیت های مهم ، سناریوها گزینه های موجود در بسته های منسجم را به خود جلب می کنند.

جمعیت شناسی یکی از مطمئن ترین منابع عناصر از پیش تعیین شده است. و توجه داشته باشید که چگونه جمعیت شناسی به طور قابل توجهی در پیش بینی های Stratfor برای ، مثلاً روسیه ، جایی که جمعیت رو به زوال است ، یا ژاپن ، پیشکسوت جهان در پیری جمعیت بازی می کند.

مرحله 8: شاخص های اولیه

شاخص های اولیه اولین علائم تغییرات بزرگی است که یک سناریو را از دیگری متمایز می کند. گاهی اوقات شاخص های اولیه در رفتار نوآورانه ترین مصرف کنندگان ، گاهی اوقات در داستانهای کوچک در اعماق یک روزنامه یافت می شود. گاهی اوقات شاخص های اولیه به شکل ژورنال ها یا نشریات جدیدی نشان می دهند که نشان دهنده محبوبیت افزایش برخی از فناوری های جدید است. در موارد دیگر ، چند کلمه در سخنرانی یک سیاستمدار مهم ، برخی از قوانین جدید را نشان می دهد.

شاخص های اولیه به ویژه در انتقال از سناریوها به یک استراتژی واحد از اهمیت ویژه ای برخوردار هستند که نمی توانید یک "استراتژی واحد برای همه فصول" را شناسایی کنید. اگر نمی توانید چنین استراتژی قوی پیدا کنید ، اما آنچه را که در هر یک از سناریوها انجام می دهید ، دوباره تمرین کرده اید ، پس از آن برای شاخص های اولیه که نشان دهنده حرکت در جهت یک سناریو یا دیگری است ، گوش بسیار نزدیک را به زمین نگه می دارید. هنگامی که شما به اندازه کافی شاخص های خود را به شما اطمینان داده اید که می دانید کدام سناریو در حال آشکار شدن است ، سپس شما شروع به اجرای استراتژی مناسب ترین آن سناریو می کنید.

حرکت از سناریوها به استراتژی

سناریوها به خودی خود بیش از پیش بینی استراتژی را تعیین نمی کنند. با توجه به مجموعه ای از سناریوها باید یک استراتژی تدوین شود. به سناریوها به عنوان دستهای مختلف کارتهایی که ممکن است به شما برخورد شود فکر کنید. استراتژی ها را به عنوان روشی که شما می توانید آن کارت ها را بازی کنید ، فکر کنید.

بعضی اوقات سناریوها پس از تعیین استراتژی توسعه می یابند. در این حالت سناریوها به عنوان نوعی تونل باد برای تست استرس یک استراتژی عمل می کنند. از استراتژی به عنوان یک هواپیمای مدل فکر کنید. تحت کدام شرایط پرواز خواهد کرد؟تحت کدام شرایط خراب می شود؟

استفاده از سناریوها برای آزمایش یک استراتژی می تواند مانند یک بیمه نامه عمل کند: شما مکانیسمی برای زنده ماندن برخی از احتمالات ناگوار دارید. اگر تصادفات خاصی اتفاق بیفتد چه می شود؟آیا برنامه احتمالی دارید؟

با توجه به مجموعه ای از سناریوها ، چندین مسیر وجود دارد که می توانید از سناریوها به استراتژی سفر کنید. به جای انتخاب یک سناریو و شرط بندی شرکت ، به مراتب بهتر است استراتژی را پیدا کنید که در محدوده سناریوها قوی باشد."بدون مغز" چنین استراتژی را ایجاد می کند ، اما همه سناریوها هیچ مغزی ندارند. بعضی اوقات سناریوهای مربوطه به اندازه کافی متنوع هستند که هیچ استراتژی واحدی در همه آنها حاکم نخواهد بود. در این صورت ایده خوبی است که یک استراتژی مناسب برای هر یک داشته باشید ، سپس بسیار نزدیک به شاخص های اولیه شرکت کنید که شما را به احتمال یک سناریو بر سایرین متوسل می کند.

علوم موشک نیست

برنامه ریزی سناریو علم موشک نیست. یک عقل سلیم خوب در تمرین برنامه ریزی سناریو وجود دارد. اما روش های زیادی برای اشتباه وجود دارد ، بسیاری از اشتباهات که می توان انجام داد. مانند بسیاری از شیوه ها ، تجربه یک معلم خوب است. تسهیل ماهر توسط یک پزشک باتجربه ضروری است.

خوشبختانه ، تعداد پزشکان ماهر هر روز در حال افزایش است. در اوایل نوبت قرن ، در سال 2000 ، هیئت استراتژی شرکت ها اعضای خود را رأی داد تا دریابند که چه ابزارهایی را برای جستجوی آینده استفاده می کنند. پاسخ های 183 شرکت نشان داد که برنامه ریزی سناریو از محبوب ترین هشت ابزار مختلف از جمله تجزیه و تحلیل SWOT ، رای گیری دلفی ، پنج نیرو از موقعیت رقابتی مایکل پورتر و سایر روشهای برنامه ریزی مشهور است.

با افزایش برنامه ریزی سناریو ، با تجربه ترین پزشکان آن در حال بررسی عمق جدید در تئوری و عملکرد آن هستند. ترکیب تجزیه و تحلیل ژئوپلیتیکی Stratfor با برنامه ریزی سناریو ممکن است مرز بعدی باشد.